O que é gestão de projetos? Entenda o conceito do que é e o que não é um projeto

Saber o que é um projeto é fundamental, mas é importante também,  que você saiba o que NÃO É um projeto! Nesse artigo, nós vamos esclarecer suas dúvidas de uma vez por todas.

Se eu e você olharmos ao nosso redor nesse momento, nós vamos perceber que nós estamos envolvidos em projetos o tempo todo, como por exemplo em algumas situações listadas abaixo:

  • O lançamento de um novo produto digital
  • Uma pesquisa para identificar os principais problemas de uma empresa nuclear
  • Testes experimentais de pré-lançamento de uma máquina de lavar
  • A publicidade de um grande evento na cidade

Só que nós também estamos envolvidos aquilo que é considerado rotina, ou seja, situações e processos que acontecem repetidamente, e só até esse ponto do artigo, já temos uma boa parte da definição você vai encontrar nos próximos parágrafos.

Porém, mais do que isso nós vamos acrescentar aqui alguns exemplos e no final fazer uma conclusão inicial sobre o que é então a gestão de um projeto.

Segundo o PMI®, talvez a principal instituição de gestão de projetos que nós temos no mundo, a definição de um projeto segundo o PMBOK®, diz que:

Um projeto é um esforço temporário para criar um produto, serviço ou resultado único.

by PMBOK®

Entretanto, no contexto que nós estamos vivenciando nós podemos talvez criar uma definição aprimorada que possa incorporar uma série de outros aspectos e por isso podemos dizer que: 

Um projeto é a conversão de uma ideia em valor, que é percebido pela organização, cliente, sociedade e pelas pessoas que estão à nossa volta.

by Joel Junior

O que é um projeto?

Então, o objetivo de um projeto é criar valor para um conjunto de interessados, que em inglês denominamos de stakeholders. Um projeto é realizado através de uma série de práticas técnicas e ferramentas, mas isso, nós vamos comentar mais adiante nesse artigo.

Se o objetivo de um projeto é criar um resultado único que portanto, pode ser traduzido em um produto, serviço, melhoria de um resultado específico para agregar valor, segue abaixo alguns exemplos do que É/SÃO PROJETO(S):

  • Desenvolver um novo produto ou serviço;
  • Construir um edifício ou instalação;
  • Renovar a cozinha;
  • Projetar um novo veículo de transporte;
  • Adquirir um sistema de gestão dados novo ou otimizado;
  • Organizar uma reunião ou um grande evento;
  • Implementar um novo processo de negócios;
  • A fusão de corporações

Até aqui tratamos do que é um projeto, mas agora precisamos avançar para aprofundar o nosso conhecimento, porque se você, por exemplo, está se preparando para exame de certificação em projetos, como o PMP® entender o que é um projeto é fundamental mas, entender também o que não é um projeto é o conhecimento completo que você precisa para ter êxito em algumas questões, porque pode ser que algumas delas você esteja tratando de situações que não são projetos.

O que NÃO é um projeto?

É todo esforço rotineiro e repetitivo, ou seja, aquilo que acontece diariamente em prol de atingir um resultado já conhecido.

Para entender isso de forma mais objetiva, vamos usar alguns exemplos que vão deixar isso mais claro.

  • Executar as operações diárias da sua empresa (abrir e fechar, enviar orçamentos, fazer contato com clientes, etc).;
  • Fazer a manutenção regular no sistema ferroviário que conecta o centro da cidade ao aeroporto principal;
  • Sair para sua reunião regular de vendas com seu cliente, com quem você tem feito negócios nos últimos 10 anos;
  • Vendas contínuas de sua arte;
  • Pegar o ônibus para ir para o trabalho todos os diasl
  • Trocar um pneu furado, abastecer o carro, trocar uma lâmpada queimada;
  • Dormir à noite todos os dias;

Isso tudo e mais milhares de outros exemplos não são projetos, pois não se está mudando a característica original, mas agora tem algo importante que você precisa entender.

Quando as situações ou processos rotineiros se tornam projetos?

Trocar um piso quebrado na sua casa não é um projeto, mas se você decide fala assim:  “olha eu tenho um piso simples eu quero agora mudar o grau desse piso colocar por um porcelanato grande, bonito, etc.” 

Isso se torna um projeto, porque você vai precisar empreender um esforço temporário em um conjunto de atividades para mudar a característica daquilo que originalmente você tinha, então você está mudando a característica de valor. Nesse caso é justamente aumentar ou agregar mais valor através do que um piso bonito pode significar para você e sua família.

Então, existem situações rotineiras, que são chamadas de operacionais que podem sim se tornar projetos em algum momento por conta de um motivação ou necessidade interna ou externa.

by Joel Junior

Vamos pensar sobre um exemplo que já estamos vivendo. Quando Jeff Bezos decide melhorar o sistema logístico de entrega e distribuição da Amazon, que é hoje a maior referência no varejo para nós.

Já existe um sistema logístico muito bem definido e que funciona na Amazon, mas quando quer se buscar um novo nível de resultado, ou seja, algo único, e o board da empresa decide trocar o sistema de distribuição rodoviário para um sistema usando drones, isso se torna um projeto porque afinal de contas, é necessário é um esforço temporário para pegar essa ideia e converter em um resultado tangível que vai entregar valor para própria organização que mais eficiência em termos de custos, mas vai entregar o valor também para nós, uma vez que nós vamos receber aquilo que nós compramos de forma muito mais rápida, afinal de contas, quando compramos algo queremos ter a oportunidade de usar aquilo no exato momento.

O que é então a gestão de projetos?

A gestão de projetos é a aplicação de um conjunto de técnicas, boas práticas e ferramentas através de um grupo de pessoas para justamente pegar essa proposta de valor que nós falamos que caracteriza um projeto e converter em valor para um conjunto de interessados.

Por fim, a gestão de projetos é um componente estratégico nas organizações que buscam competitividade, alcançar novos mercados, lançar novos produtos e serviços e cada vez mais tem ganho a atenção de executivos, pesquisadores e profissionais, uma vez que muitas oportunidades estão surgindo dia a dia nessa área.

E se você quer melhorar os processos gerenciais da sua organização ou se tornar um líder na gestão de projetos, fale conosco e conheça o nosso programa de desenvolvimento.

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—- Sobre NX2IN, Joel Junior, MsC, PMP é um profissional da área de gestão com carreira desenvolvida em empresas multinacionais desde a posição de estagiário até a gerência.

Com mais de 19 anos de experiência, é apaixonado pela proposta de profissionais ACIMA DA MÉDIA com ampla experiência em consultoria empresarial, transformação digital e no treinamento e mentoria para jovens e profissionais experientes do mercado.

A partir de 2021, se dedicando a compartilhar através da web suas ideias para profissionais que desejam experimentar uma carreira ACIMA DA MÉDIA.

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Em 2021, a gestão de projetos no Brasil ainda está engatinhando e isso é uma ótima notícia para você que quer crescer na carreira

Vou compartilhar com você, o resultado de uma pesquisa que eu fiz referente a um tema super importante, em qual estágio nós estamos referente a área de gestão de projetos aqui no Brasil?

Essa pergunta de tempos em tempos, nós pesquisadores, professores, profissionais da indústria queremos e iremos fazer, para entendermos a situação atual de um determinado tema.

Através desse gráfico, referente  enquete que feita no Instagram recentemente,  mostra que mais da metade das pessoas que votaram, entendem que nós estamos ainda engatinhando aqui no Brasil, referente a área de gestão de projetos.

Gráfico 1 – Resultado da enquete no Instagram – @GerentesdeProjetos – O estágio da gestão de projetos no Brasil

Tenho que te falar que algumas empresas, que  tem a tradição de utilizar a abordagem de gestão de projetos há muitos e muitos anos, empresas com mais de meia década trabalhando com gestão de projeto então, elas podem sim, mostrar uma maturidade, um nível de excelência maior quando comparada com aquelas que estão a 5 10 anos trabalhando com a gestão de projetos.

Mas de forma rápida e objetiva, você quer saber se nós estamos engatinhando ou nós estamos crescendo na área de gestão de projetos no Brasil?

Para responder, eu olhei também algumas outras pesquisas de instituições renomadas e organizações na área de gestão de projetos que também fazem esse tipo de pesquisa ao redor do mundo para entender a situação da área de gestão de projetos.

Então sem mais delongas o fato é que nós estamos sim engatinhando ainda, e isso é uma ótima notícia para você , porque mostra as oportunidades que nós temos. 

Vou te falar uma coisa só para criar um pano de fundo e te dar um outro panorama. Nos anos 90, chegou aqui no Brasil o livro “A máquina que mudou o mundo” , que talvez tenha sido a primeira publicação relacionada ao Lean Manufacturing e de lá para cá, muitas empresas começaram a aplicar os conceitos da manufatura enxuta nas operações de fabricação, no chão de fábrica e aqueles profissionais que se dedicaram a entender esse conceito, são pessoas hoje, que desfrutaram de grandes oportunidades ao longo desses 25 ou 30 anos de manufatura enxuta aqui no Brasil.

Quando a gente traz essa mesma perspectiva, nós estamos nas fases iniciais, a mesma daquela dos anos 90 com a manufatura enxuta, exatamente agora em 2021, falando sobre gestão de projetos. 

Você vai encontrar uma série de discussões para você que é da área e pode considerar até ser  muito material, mas o fato é que na prática, quando você vai para dentro das organizações com um método científico, para entender como isso tem sido disseminado, você vai perceber que nós estamos na fase de engatinhar ainda.

Eu vou comentar alguns fatos que saíram de outras pesquisas para reforçar isso que nós estamos dizendo aqui que nós temos um belo caminho. Se você está chegando agora, seja bem-vindo(a),  a uma área promissora de agora em diante e para você que está já no mercado de repente está inserido na área de gestão de projetos e está procurando novas oportunidades, você está no momento certo, na hora certa,na área certa.

  1. O primeiro fato que muitas pesquisas trazem referente a essa condição de estágio na área de gestão de projeto é que pouquíssimas empresas têm um nível de excelência, ou nível de maturidade em gestão de projetos, são poucas, e isso mostra que há um trabalho muito grande a ser feito. Driving Business Performance, Project Management Survey 2017, KPMG

  1. Embora nós temos contato com aquilo que a gente chama de estrutura de gestão de projetos em empresas, existem muitas empresas que nos últimos 10 anos começaram a adotar esse tipo de abordagem,  mas que quando você começa a entender um pouco mais de detalhes, você vai ver que ainda elas estão aprendendo, dando os primeiros passos, por exemplo para entender qual é o papel do gerente de projetos, nem sempre você vai conseguir enxergar que o gerente de projeto e tem a responsabilidade total pelo projeto que ele está desenvolvendo e que nem sempre ele tem uma autoridade dentro daquele sistema tema de governança estabelecido para caminhar com os projetos.
  1. Vamos encontrar muitos lugares que ainda estão preocupados com a demanda de produção mais do que a estratégia de lucratividade através dos projetos. Isso é um tipo de questionamento estrutural que mostra que nós temos muito para evoluir ainda.
  1. Ainda dentro do ponto anterior,  posso te fazer uma pergunta. Quão bem a sua empresa lida com lições aprendidas? Qual é a base de conhecimento que você pode consultar para coletar registros históricos de projetos anteriores, que sejam relevantes e possam ser facilmente transportados para um projeto que você está trabalhando? Essa resposta por mais todos os saibamos que lições aprendidas são fundamentais para que uma empresa avance na maturidade de gestão de projeto, poucas empresas ainda chegaram no nível mínimo de ter um sistema estruturado de gestão do conhecimento.
  1. Um outro fato é que se dentro das empresas ainda há um campo muito grande a ser explorado, dentro das universidades e faculdades, isso não é diferente. Existem muitas pesquisas, muito esforço ainda que precisa ser aplicado na área de gestão de projetos para quem inclusive as organizações de ensino, consigam criar programas de formação em gerenciamento de projetos que sejam maduros o suficiente para formar os profissionais que as empresas precisam. Os programas atuais estão em constante evolução,  por conta dessa demanda de se investir mais em pesquisa na área de gestão de projetos.
  1. Outro aspecto ainda relacionado a essa evolução, é  do sistema de padronização das boas práticas. Como exemplo, nós temos a revisão do PMBOK, e agora nós estamos agora chegando na revisão 7, que é muito diferente da anterior.  Isso mostra que o PMI continua construindo bases sólidas para a área de gestão de projetos de forma que ela seja disseminada ao longo de todo o globo. Quando nós olhamos especificamente no Brasil, nós temos que o número de certificações é crescente mas ainda muito pouco, quando comparamos com o tamanho das oportunidades que estão por aí. 7ª edição do PMBOK® Guide – Overview sobre as mudanças na nova versão.
  1. Quando começam a aplicar as práticas de gestão de projetos, começam a engatinhar para entender as dimensões, o quão longe elas podem avançar, elas começam a descobrir um campo muito maior de possibilidades. Quando as empresas começam a gerir seus negócios por projeto, elas entendem que a figura do gerente de projetos é um profissional que demanda uma série de outras habilidades que vai além da competência técnicas de gestão de projetos. Neste momento nós temos uma discussão muito grande em torno da Soft Skills mais do que as hard Skills e estão são áreas de aprimoramento, porque o gerente de projetos tem o potencial de ser um agente estratégico do ponto de vista transformacional dentro de uma em empresa, frente o ambiente que nós estamos vivendo. Entenda, o quanto nós temos oportunidades de agora em diante. The Future of Project Management – Global Outlook 2019, IPMA, 2019
  1. A própria pandemia (Covid-19) que nós estamos encarando ainda, trouxe à tona essa discussão, da necessidade de aprofundar a gestão de projetos dentro das organizações, retomar uma visão de riscos mais aprofundada do que aquelas simplesmente de preencher um formulário para cumprir uma documentação de projeto. Quantas empresas tiveram que interromper projetos no meio do caminho, com custos incorridos, ou seja, que não voltam mais e agora estão pagando um preço alto por conta da situação. Isso certamente fará com que a gestão de projetos seja revisitada na maioria das organizações. The Impact of the COVID-19 Crisis on Project Business, PMI, 2020

Diante de tudo isso que eu apresentei aqui para você eu posso te dizer que nós estamos diante de uma grande oportunidade Sim . Você precisa estar preparado(a) e capacitado(a) com as melhores práticas, melhores ferramentas, buscando experimentar o máximo que nós temos dentro das possibilidades e ser esses agentes de transformação, inclusive levando isso para dentro da empresa que você trabalha.

Então, se você chegou até aqui é porque você acredita no seu potencial e nas oportunidades que o mercado tem oferecido e talvez você precise agora, dar os passos certos para obter os resultados e construir uma carreira de excelência em gestão. Saiba que você está na plataforma que pode mudar os seus resultados de agora em diante.

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—- Sobre NX2IN (Joel C Junior) Joel Junior, MsC, PMP é um profissional da área de gestão com carreira desenvolvida em empresas multinacionais desde a posição de estagiário até a gerência.

Com mais de 19 anos de experiência, é apaixonado pela proposta de profissionais ACIMA DA MÉDIA com footprint de treinamento e mentoria para jovens e profissionais experientes do mercado.

A partir de 2021, se dedicando a compartilhar através da web suas idéias para profissionais que desejam experimentar uma carreira ACIMA DA MÉDIA.

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Overview sobre o modelo de maturidade OPM3

Em 1998, o PMI deu inicio ao projeto do OPM3 com objetivo de criar um padrão global para gestão organizacional de projetos. Esse padrão foi pensado para guiar o desenvolvimento de capabilidades necessárias para execução da estratégia organizacional através de projetos com sucesso sendo uma distinção de apenas se ter capabilidades associadas com o gerenciamento individual de projetos. Uma empresa precisa de um processo para conectar o projeto e seus detalhes a ampla estratégia corporativa e direção dos negócios.

Capabilidade são competências essenciais que uma organização deve possuir a fim de realizar com sucesso a gestão organizacional de projetos (PMI,2003).

O desenvolvimento do modelo teve seu inicio através da revisão de 27 modelos existentes no mercado, entretanto, o OPM3 segundo o PMI (2003) é um modelo original que não derivou-se de modelos anteriormente publicados haja vista que esse modelos não elucidavam as premissas que o PMI objetivava com o OPM3.

O modelo de maturidade em gerenciamento de projetos organizacionais (OPM3) desenvolvido pelo PMI é resultado de uma pesquisa que durou 6 anos e que foi realizada através da colaboração de voluntários ao redor do mundo que contribuíram com suas experiências e práticas na gestão de projetos.

Os três elementos que formam o padrão são: conhecimento, verificação e melhoria, resumidos na figura abaixo.

Figura 1: Os 3 elementos que constituem o modelo OPM3 – Source: PMI

1        Conhecimento (Knowledge)

O conhecimento refere-se a necessidade do conhecimento teórico do modelo OPM3 e como esse funciona. Antes da aplicação do modelo é necessário que os praticantes ou pesquisadores dediquem-se ao conhecimento dos fundamentos teóricos que formam a base do modelo bem como com as boas práticas, capabilidades e saídas que são utilizadas como padrão no modelo. Além disso, esses fundamentos teóricos devem ser compreendidos e adaptados ao ponto de vista da organização.

2        Verificação / Mapeamento (Assessment)

A verificação/mapeamento consiste na aplicação da metodologia proposta pelo modelo OPM3 para identificação da situação atual da organização em termos de maturidade organizacional em gerenciamento de projetos.

Essa verificação é realizada em duas fases segundo proposta do modelo sendo: a primeira uma verificação em alto nível onde é aplicado um questionário padrão com 151 questões com a finalidade de se identificar as boas práticas existentes e não existentes na organização, com isso gera-se a segunda fase onde é realizado uma analise profunda avaliando-se a existência das capabilidades referentes a cada boa-prática que se deseja investigar, tendo dessa maneira uma visão mais real do nível de maturidade da organização.

3        Melhoria (Improvement)

Esse último elemento do OPM3 é a melhoria que corresponde ao plano de melhorias com as devidas priorizações baseadas na verificação anteriormente, com o objetivo de auxiliar as organizações em como trabalhar na melhoria de boas práticas identificadas no modelo incrementalmente. A priorização está relacionada a compreensão dos envolvidos nesse processo no sentido de focar processos que são fundamentais à empresa.

Domínios de atuação e estágios de maturidade do OPM3

O modelo OPM3 difere-se dos demais uma vez que traz uma abordagem que considera a maturidade em projetos, não apenas restrita a projetos individuais mas abrange também a gestão de programas que é um conjunto de projetos individuais, e a gestão de portifólio que representa todo o conjunto de projetos e programas conforme exemplificado pela figura abaixo.

FIgura 2: Domínios de atuação do OPM3 – PMI

Baseado nesses três domínios, o OPM3 utiliza quatro estágios de maturidade para avaliação de cada um desses domínios, sendo estes: padronizar, medir, controlar e melhorar continuamente. Esses estágios são baseados nos trabalhos elaborados por Deming e Shewart (PMI,2003). Segundo o PMI (2003) uma organização que busca maturidade organizacional em gerenciamento de projetos deve considerar esses três domínios a serem verificados durante a avaliação da maturidade e permite que a organização direcione os recursos de acordo com suas necessidades e não apenas unidirecionalmente. Portanto, exemplificando graficamente o incremento da maturidade organizacional pode ser exemplificado pela figura abaixo.

Figura 4: Dimensões da maturidade organizacional Source: PMI

Portanto, segundo o PMI (2003) a maturidade organizacional em projetos de uma organização necessariamente deve abordar esses três domínios.

Boas práticas, capabilidades, outcomes e indicadores de desempenho

O modelo OPM3 é constituído de 586 boas práticas que formam a base para avaliação do nível de maturidade de uma empresa. Essas boas práticas são compostas de capabilidades conforme definido anteriormente. Em outras palavras uma boa prática é o resultado da associação de capabilidades, portanto, o modelo OPM3 é um modelo que relaciona causa e efeito.

Cada uma dessas capabilidades está associada a um determinado grupos de processos descritos no PMBoK (PMI,2003) sendo estes: iniciação, planejamento, execução, controle e fechamento, uma vez que maturidade está relacionada a habilidade de realizar cada um desses processos bem nos três domínios mencionados anteriormente (PMI,2003).

A evidência da existência de uma capabilidade é verificada através de um ou mais outcomes que são os resultados tangíveis ou intangíveis da aplicação de uma capabilidade específica (PMI,2003).

O Key Performance Indicator (KPI), indicadores chave de desempenho, é um critério no qual uma organização pode determinar, quantitativamente ou qualitativamente, se o outcome associado a capabilidade existe e em qual grau (PMI,2003). Ou seja, o nível de maturidade organizacional de projetos segundo o modelo OPM3 de uma empresa é determinado pelo grau de aderência das boas práticas propostas pelo modelo e que são verificadas através das capabilidades que constituem determinadas boas práticas e respectivos outcomes.

Para o OPM3, maturidade também inclui o conceito de estabelecer os padrões de projeto, medidas de processos, controle de processos, e constante processo de melhoria. A existência ou aderência da maturidade em qualquer dado processo depende da existência de muitas capabilidades. A habilidade para controlar uma entrada ou um processo depende da habilidade de padronizar aquela entrada ou processo e da habilidade de medir a estabilidade daquela entrada ou processo (PMI,2003).

Figura 5: Dependência entre capabilidade, outcome e KPI – Source: PMI (2003)

Passos para aplicação do modelo OPM3

A aplicação do OPM3 é realizada em cinco passos sendo:

  • Preparação para verificação – onde o modelo considera a necessidade de todos os envolvidos terem conhecimento dos conceitos fundamentais que compõem o OPM3 e sua estrutura;
  • Execução da verificação – nessa etapa é aplicado um questionário que busca identificar em uma visão geral as boas práticas existentes e não-existentes na organização, esse segundo passo é dividido em duas etapas conforme apresentado;
  • Planejar para melhoria – nessa etapa é realizada a priorização das melhorias considerando alguns fatores, em outras palavras, onde naquele momento é verificado a necessidade com base na estratégia da empresa a necessidade um esforço de melhoria;
  • Implementação das melhorias – seguindo as boas práticas de implementação e validaçào das ações realizadas;
  • Repetir o ciclo constantemente – aumento na maturidade organizacional é um processo evolutivo.

O gerenciamento de projetos é uma das funções que tem e ainda terá um crescimento significativo nos próximos anos, devido a sua importância para atingir objetivos estratégicos em cenários de grande incerteza e volatilidade. Dessa forma é impossível pensar em gestão de projetos de forma isolada, e nesse gap, os modelos de maturidade se tornam imprescindíveis para que possa ocorrer uma otimização dos processos já estabelecidos.  Logo, é interessante que a empresa contrate uma consultoria em gerenciamento de projetos, com profissionais capacitados para analisar os processos atuais, criar recomendações e medir os objetivos de melhoria a curto prazo. 

—- Sobre NX2IN (Joel C Junior) Joel Junior, MsC, PMP é um profissional da área de gestão com carreira desenvolvida em empresas multinacionais desde a posição de estagiário até a gerência.

Com mais de 18 anos de experiência, é apaixonado pela proposta de profissionais ACIMA DA MÉDIA #saiadagaiola​ com footprint de treinamento e mentoria para jovens e profissionais experientes do mercado.

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