Em 2021, a gestão de projetos no brasil ainda está engatinhando e isso é uma ótima notícia para você que quer crescer na carreira

Vou compartilhar com você, o resultado de uma pesquisa que eu fiz referente a um tema super importante, em qual estágio nós estamos referente a área de gestão de projetos aqui no Brasil?

Essa pergunta de tempos em tempos, nós pesquisadores, professores, profissionais da indústria queremos e iremos fazer, para entendermos a situação atual de um determinado tema.

Através desse gráfico, referente  enquete que feita no Instagram recentemente,  mostra que mais da metade das pessoas que votaram, entendem que nós estamos ainda engatinhando aqui no Brasil, referente a área de gestão de projetos.

Gráfico 1 – Resultado da enquete no Instagram – @GerentesdeProjetos – O estágio da gestão de projetos no Brasil

Tenho que te falar que algumas empresas, que  tem a tradição de utilizar a abordagem de gestão de projetos há muitos e muitos anos, empresas com mais de meia década trabalhando com gestão de projeto então, elas podem sim, mostrar uma maturidade, um nível de excelência maior quando comparada com aquelas que estão a 5 10 anos trabalhando com a gestão de projetos.

Mas de forma rápida e objetiva, você quer saber se nós estamos engatinhando ou nós estamos crescendo na área de gestão de projetos no Brasil?

Para responder, eu olhei também algumas outras pesquisas de instituições renomadas e organizações na área de gestão de projetos que também fazem esse tipo de pesquisa ao redor do mundo para entender a situação da área de gestão de projetos.

Então sem mais delongas o fato é que nós estamos sim engatinhando ainda, e isso é uma ótima notícia para você , porque mostra as oportunidades que nós temos. 

Vou te falar uma coisa só para criar um pano de fundo e te dar um outro panorama. Nos anos 90, chegou aqui no Brasil o livro “A máquina que mudou o mundo” , que talvez tenha sido a primeira publicação relacionada ao Lean Manufacturing e de lá para cá, muitas empresas começaram a aplicar os conceitos da manufatura enxuta nas operações de fabricação, no chão de fábrica e aqueles profissionais que se dedicaram a entender esse conceito, são pessoas hoje, que desfrutaram de grandes oportunidades ao longo desses 25 ou 30 anos de manufatura enxuta aqui no Brasil.

Quando a gente traz essa mesma perspectiva, nós estamos nas fases iniciais, a mesma daquela dos anos 90 com a manufatura enxuta, exatamente agora em 2021, falando sobre gestão de projetos. 

Você vai encontrar uma série de discussões para você que é da área e pode considerar até ser  muito material, mas o fato é que na prática, quando você vai para dentro das organizações com um método científico, para entender como isso tem sido disseminado, você vai perceber que nós estamos na fase de engatinhar ainda.

Eu vou comentar alguns fatos que saíram de outras pesquisas para reforçar isso que nós estamos dizendo aqui que nós temos um belo caminho. Se você está chegando agora, seja bem-vindo(a),  a uma área promissora de agora em diante e para você que está já no mercado de repente está inserido na área de gestão de projetos e está procurando novas oportunidades, você está no momento certo, na hora certa,na área certa.

  1. O primeiro fato que muitas pesquisas trazem referente a essa condição de estágio na área de gestão de projeto é que pouquíssimas empresas têm um nível de excelência, ou nível de maturidade em gestão de projetos, são poucas, e isso mostra que há um trabalho muito grande a ser feito. Driving Business Performance, Project Management Survey 2017, KPMG

  1. Embora nós temos contato com aquilo que a gente chama de estrutura de gestão de projetos em empresas, existem muitas empresas que nos últimos 10 anos começaram a adotar esse tipo de abordagem,  mas que quando você começa a entender um pouco mais de detalhes, você vai ver que ainda elas estão aprendendo, dando os primeiros passos, por exemplo para entender qual é o papel do gerente de projetos, nem sempre você vai conseguir enxergar que o gerente de projeto e tem a responsabilidade total pelo projeto que ele está desenvolvendo e que nem sempre ele tem uma autoridade dentro daquele sistema tema de governança estabelecido para caminhar com os projetos.
  1. Vamos encontrar muitos lugares que ainda estão preocupados com a demanda de produção mais do que a estratégia de lucratividade através dos projetos. Isso é um tipo de questionamento estrutural que mostra que nós temos muito para evoluir ainda.
  1. Ainda dentro do ponto anterior,  posso te fazer uma pergunta. Quão bem a sua empresa lida com lições aprendidas? Qual é a base de conhecimento que você pode consultar para coletar registros históricos de projetos anteriores, que sejam relevantes e possam ser facilmente transportados para um projeto que você está trabalhando? Essa resposta por mais todos os saibamos que lições aprendidas são fundamentais para que uma empresa avance na maturidade de gestão de projeto, poucas empresas ainda chegaram no nível mínimo de ter um sistema estruturado de gestão do conhecimento.
  1. Um outro fato é que se dentro das empresas ainda há um campo muito grande a ser explorado, dentro das universidades e faculdades, isso não é diferente. Existem muitas pesquisas, muito esforço ainda que precisa ser aplicado na área de gestão de projetos para quem inclusive as organizações de ensino, consigam criar programas de formação em gerenciamento de projetos que sejam maduros o suficiente para formar os profissionais que as empresas precisam. Os programas atuais estão em constante evolução,  por conta dessa demanda de se investir mais em pesquisa na área de gestão de projetos.
  1. Outro aspecto ainda relacionado a essa evolução, é  do sistema de padronização das boas práticas. Como exemplo, nós temos a revisão do PMBOK, e agora nós estamos agora chegando na revisão 7, que é muito diferente da anterior.  Isso mostra que o PMI continua construindo bases sólidas para a área de gestão de projetos de forma que ela seja disseminada ao longo de todo o globo. Quando nós olhamos especificamente no Brasil, nós temos que o número de certificações é crescente mas ainda muito pouco, quando comparamos com o tamanho das oportunidades que estão por aí. 7ª edição do PMBOK® Guide – Overview sobre as mudanças na nova versão.
  1. Quando começam a aplicar as práticas de gestão de projetos, começam a engatinhar para entender as dimensões, o quão longe elas podem avançar, elas começam a descobrir um campo muito maior de possibilidades. Quando as empresas começam a gerir seus negócios por projeto, elas entendem que a figura do gerente de projetos é um profissional que demanda uma série de outras habilidades que vai além da competência técnicas de gestão de projetos. Neste momento nós temos uma discussão muito grande em torno da Soft Skills mais do que as hard Skills e estão são áreas de aprimoramento, porque o gerente de projetos tem o potencial de ser um agente estratégico do ponto de vista transformacional dentro de uma em empresa, frente o ambiente que nós estamos vivendo. Entenda, o quanto nós temos oportunidades de agora em diante. The Future of Project Management – Global Outlook 2019, IPMA, 2019
  1. A própria pandemia (Covid-19) que nós estamos encarando ainda, trouxe à tona essa discussão, da necessidade de aprofundar a gestão de projetos dentro das organizações, retomar uma visão de riscos mais aprofundada do que aquelas simplesmente de preencher um formulário para cumprir uma documentação de projeto. Quantas empresas tiveram que interromper projetos no meio do caminho, com custos incorridos, ou seja, que não voltam mais e agora estão pagando um preço alto por conta da situação. Isso certamente fará com que a gestão de projetos seja revisitada na maioria das organizações. The Impact of the COVID-19 Crisis on Project Business, PMI, 2020

Diante de tudo isso que eu apresentei aqui para você eu posso te dizer que nós estamos diante de uma grande oportunidade Sim . Você precisa estar preparado(a) e capacitado(a) com as melhores práticas, melhores ferramentas, buscando experimentar o máximo que nós temos dentro das possibilidades e ser esses agentes de transformação, inclusive levando isso para dentro da empresa que você trabalha.

Então, se você chegou até aqui é porque você acredita no seu potencial e nas oportunidades que o mercado tem oferecido e talvez você precise agora, dar os passos certos para obter os resultados e construir uma carreira de excelência em gestão. Saiba que você está na plataforma que pode mudar os seus resultados de agora em diante.

—- Sobre NX2IN (Joel C Junior) Joel Junior, MsC, PMP é um profissional da área de gestão com carreira desenvolvida em empresas multinacionais desde a posição de estagiário até a gerência.

Com mais de 18 anos de experiência, é apaixonado pela proposta de profissionais ACIMA DA MÉDIA #saiadagaiola​ com footprint de treinamento e mentoria para jovens e profissionais experientes do mercado.

A partir de 2021, se dedicando a compartilhar através da web suas idéias para profissionais que desejam experimentar uma carreira ACIMA DA MÉDIA.

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vantagens e benefícios que a profissão de gerente de projetos pode te oferecer – será que vale a pena investir nessa carreira?

Atuar como gerente de projetos é com certeza uma das grandes aspirações de muitos jovens profissionais que estão iniciando suas carreiras, mas também é uma oportunidade de crescimento para aqueles que já tem experiências anteriores.

O fato, é que a função de Gerente de Projetos pode ser uma ótima escolha para você que possa estar indeciso sobre o futuro da sua carreira profissional.

Você ouve muito sobre a carreira de gerente de projetos, mas não conhece os benefícios dessa profissão. E hoje, eu elenquei aqui baseado muito nas experiências que eu tive/tenho atuando como gerente de projetos ao longo da minha carreira e vou compartilhar com você.

Eu honestamente acredito que a posição de gerente de projetos tem muitas outras vantagens e benefícios adicionais a essas que estarei comentando brevemente nesse artigo. Então, espero que você leitor desse artigo que está em busca de oportunidades na carreira, e talvez nesse momento sinta-se desmotivado por conta eventualmente de alguma situação ou reflexão que você possa estar fazendo enquanto lê esse material.

Permita-me te dizer, que todos nós teremos tempos bons e ruins na vida, e que mesmo que sua carreira não esteja onde você havia planejado, saiba que você tem que perseverar, aprender, praticar pois estou certo que os resultados virão.

Vamos lá então.

1. Seja treinado para o nível de CEO: A responsabilidade e a exposição de um gerente de projeto e de um CEO são muito semelhantes. Porque ambos gerenciam pessoas. Ambos estão focados em resultados financeiros. Ambos assumem a liderança às vezes para atingir metas. Além disso, ambos definem a direção em direção às metas e comunicam à equipe suas expectativas. Assim, podemos considerar que a função de PM é uma espécie de treinamento do profissional para a função de futuro CEO.

2. Atuação global e possibilidade de muitas viagens : se você adora viajar para o exterior. Então, perfis relacionados a PM oferecem essa oportunidade. Você pode viajar pelo mundo para liderar vários projetos. Vale lembrar que uma viagem a negócios é bem diferente de uma viagem a lazer, mas mesmo assim pode ser muito interessante.

3. Oportunidade de aprendizagem: a função PM oferece a você oportunidades de aprender algo novo a cada dia. Os gerentes de projeto retêm seu conjunto vívido de conhecimento. E troque-os para a organização e pessoas para verificar o sucesso contínuo. Eles sabem como capturar e gerenciar o conhecimento para conduzir projetos futuros com sucesso. É por isso que um gerente de projeto experiente é um ativo para a organização. Se você é um bom aluno. Disposto a se expor a uma variedade de oportunidades de aprendizagem, este perfil o ajudará.

Além desses três tópicos acima, que podem saltar aos olhos enquanto lemos, não é verdade? Mas, tenho que te dizer que há mais benefícios e vantagens para os profissionais de gestão de projetos. Então, está preparado?

Demanda e perspectivas futuras: os profissionais de PM têm alta demanda, conforme discutido anteriormente. Devido à necessidade emergente de empregos orientados para PM, haverá um monte de requisitos para esses trabalhadores de PM qualificados. Então, escolher essa carreira lhe trará muitas oportunidades de carreira.

Remuneração: os profissionais de PM estão obtendo compensações atraentes. A razão é sua capacidade de enfrentar desafios em cenários complexos. De acordo com o relatório “Pesquisa de Salário de Gerenciamento de Projetos – 10ª Edição” do PMI, o salário médio anual de um Profissional de PM nos EUA é de 120 mil dólares americanos. E na Índia, está entre 25 mil e 26 mil dólares americanos. O relatório também menciona o aumento do salário médio de funções relacionadas a PM ano a ano.

Orientação para as pessoas: se você gosta de estar cercado de pessoas. E você é bom em gerenciá-los, então este perfil combina bem com você. Os PMs são bons em gerenciar partes interessadas e ganhar sua adesão para realizar projetos.

Flexibilidade de trabalho: embora os PMs devam trabalhar extensivamente em um projeto em andamento. Mas, muitas vezes, eles obtêm flexibilidade no local e no tempo para trabalhar à sua maneira. Interfaces virtuais, como videoconferência, fornecem a flexibilidade para participar de locais remotos. Conseqüentemente, esse perfil mantém um bom equilíbrio entre vida pessoal e profissional.

Indústrias e setores variados: O trabalho de PM não está limitado a uma indústria ou setor específico. Além disso, essa função lhe dá o privilégio de trabalhar em uma variedade de ambientes e indústrias. Exceto alguns requisitos setoriais especializados para TI ou projetos de construção, o gerente de projeto pode encontrar sua posição em diferentes setores. Isso eventualmente multiplica sua oportunidade de conseguir um emprego em setores de sua preferência. E obter a exposição a diferentes cenários de trabalho.

Atue como um agente de mudança: O gerente de projeto atua como um agente de mudança. Ele é bom em implantar as mudanças necessárias após a conclusão do projeto. Um aspecto muito importante para o sucesso de qualquer projeto. Se você é bom em gerenciar as mudanças e gosta de assumir novos desafios, este perfil é para você.

Conclusão:

É certo que a profissão de gerente de projetos tem muitos benefícios e vantagens, obviamente que os desafios e responsabilidades são proporcionais ou ainda maiores. Então se você gosta de desafios, é orientado a pessoas, tem habilidades mínimas para encarar a função e acima de tudo, tem muita disposição para aprender e se desenvolver, talvez você venha se encontrar na área de gerenciamento de projetos. Então, não perca mais tempo, acompanhe o nosso conteúdo com insights e mentoria para você ser tornar um profissional acima da média.

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Atitudes e comportamentos de um bom e mau gerente de projetos. qual deles te representa?

O gerenciamento de projetos é uma atividade profissional onipresente em qualquer setor. Os gerentes de projeto estão em destaque nos projetos dos mais variados portes devido a liderança e esforço para entrega. Ao longo de quase 20 anos na indústria, vi minha cota de gerentes de projeto bons e ruins. E hoje, resolvi compartilhar nesse artigo, uma compilação baseado na experiência acumulada, do que torna um bom gerente de projeto bom e onde ele pode falhar.

Um bom gerente de projeto assume a responsabilidade por um projeto inteiro. Eles entendem o caminho crítico, o cronograma e o orçamento geral. Um bom gerente de projeto é, em última análise, o CEO de seu projeto e eles o administram como uma mini-empresa – com seus próprios recursos, orçamentos e escopo. Eles criam uma cultura de equipe e entendem a dinâmica e a personalidade dos membros da equipe. Enquanto um bom gerente de projeto fornece definições claras do papel de todos em um projeto,

Um mau gerente de projeto transfere a responsabilidade geral para os outros, alegando que eles estão lá apenas para “supervisionar” as coisas. Eles reclamam que nunca há fundos suficientes, os cronogramas são muito condensados ​​e eles não têm recursos adequados. Um mau gerente de projeto está lá apenas para participar e não para liderar. Eles não têm uma compreensão clara das várias funções em um projeto.

Bons gerentes de projeto entendem e conhecem seu mercado e a indústria de seus projetos. Eles estudam a competição e avaliam alternativas. Um bom gerente de projeto se mantém atualizado sobre as últimas tendências do setor de seu projeto e exibe um conhecimento e experiência sólidos em seu setor. Um bom gerente de projeto assume a responsabilidade de conceber e executar um plano que produza resultados, não desculpas. Eles são extremamente organizados e podem priorizar claramente qualquer tarefa, qualquer requisito, qualquer problema.

Um mau gerente de projeto tem uma biblioteca de desculpas para usar em várias situações. Eles são incapazes de articular claramente o plano geral e dependem significativamente de outras pessoas para concluir sua parte. Um mau gerente de projeto não entende seu domínio de especialização e não toma a iniciativa de construir sua base de conhecimento. Eles constantemente usam a desculpa de ter muitas reuniões, muitos telefonemas e muitos problemas para resolver.

Um bom gerente de projeto é extremamente eficiente – seja com seu tempo ou recursos. Um bom gerente de projeto conduz reuniões excepcionais e é conhecido por isso, e as pessoas realmente aguardam essas reuniões porque elas produzem resultados. Exemplos de uma boa reunião:

• Agenda claramente definida com antecedência com objetivos específicos a serem cumpridos durante a reunião.

• Recursos e experiência no assunto exigidos naquela reunião para atingir esses objetivos. (“Se eu for convidado para esta reunião, isso significa que sou de fato necessário e não tenho dúvidas sobre o motivo pelo qual eles estão me convidando.”)

• Limpar funções de reunião: alguém para fazer anotações, alguém para compartilhar a tela ou configurar ferramentas técnicas antecipadamente, etc.

• Limites de tempo e facilitação bem executada. Cada participante tem a oportunidade de dar sua opinião.

• Recapitulação da reunião bem estruturada com pontos de discussão e itens de ação claros. Os itens de ação especificam o proprietário desse item, a descrição e o prazo.

Um mau gerente de projeto não tem um bom senso de estrutura e tempo. Eles conduzem as reuniões de maneira ineficiente, o que resulta em frustração dos participantes e reclamações ao VP do PMO. Gerentes de projeto ruins não entendem a importância de construir uma marca e reputação como um gerente de projeto que dirige reuniões eficazes, responsabiliza as pessoas e entrega resultados. Um mau gerente de projeto não tem habilidades para gerenciar prioridades múltiplas e fica facilmente sobrecarregado.

Um bom gerente de projeto não exige apenas datas de conclusão de seus recursos; em vez disso, fornecem recomendações e opções, bem como considerações e riscos potenciais a serem levados em consideração para estimar uma tarefa específica. Um bom gerente de projeto produz artefatos e eles têm toda a documentação disponível e organizada em um só lugar. Cada membro da equipe de um projeto específico tem uma compreensão clara de onde ir e como encontrar qualquer tipo de documento.

Um bom gerente de projeto é extremamente proativo, quando se trata de antecipar um problema específico, uma pergunta ou um risco. Eles são capazes de prever quando um determinado relatório será solicitado por um executivo e se esforçam para providenciar isso com antecedência. Um bom gerente de projeto é extremamente consistente, seja com a entrega pontual do relatório de status semanal ou agendando uma sessão de preparação para o comitê executivo. Eles não esperam que alguém o peça.

Um bom gerente de projeto é ótimo em vendas e negociação. Eles entendem a semântica de criar uma situação ganha-ganha, seja ao garantir um orçamento ou um recurso para um projeto. Um bom gerente de projeto é capaz de garantir a adesão dos principais interessados ​​bem antes de quando a decisão precisa ser tomada.

Um mau gerente de projeto cria situações de conflito quando se trata de negociar recursos ou fundos para um projeto. Eles escalam as coisas imediatamente porque são incapazes de chegar a uma solução mutuamente inclusiva para uma determinada situação.

Um mau gerente de projeto está em todo lugar. Eles se encaixam no estigma de “secretária sênior” porque fazem apenas perguntas simples como: “Quando você vai terminar essa tarefa?” Gerentes de projeto ruins lutam no último minuto para produzir qualquer tipo de documentação, pois eles não a veem chegando em primeiro lugar. Um mau gerente de projeto apaga incêndios o dia todo, em vez de se concentrar em liderar um projeto. Eles simplesmente expressam suas opiniões e não agem quando se trata de documentar essas decisões ou de tomar posições por escrito quando se trata de questões importantes.

Esse é portanto, um resumo de comportamentos, atitudes e características que eu observei múltiplas vezes ao longo da carreira na indústria e como empreendedor e é evidente que temos um padrão que se repete nos profissionais que se destacam ao longo do tempo e daqueles que em algum momento receberão a classificação de mau gerente de projetos.

Como um bônus desse artigo, posso te dizer que muitos profissionais tem dificuldade em se perceber no ambiente de trabalho o que atrasa sua possibilidades de crescimento na carreira. Se você se sente como um desses, não hesite em solicitar feedback para seus pares, superiores e subordinados. Caso mesmo assim, você entenda que precise de mais apoio, fale conosco.

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Redução do desperdício no processo de desenvolvimento de produto: estudo de caso em uma autopeças

Esse post é o resumo de um artigo elaborado pelo próprio autor submetido ao Simpósio de Engenharia de Produção (SIMPEP) realizado em Bauru/SP.

Nesse post, achei melhor suprimir a parte teórica apresentado no artigo para compartilhar a exclusivamente o estudo de caso que é uma referência prática de como realizar as atividades de mapeamento de valor no processo de desenvolvimento de produtos (PDP)

A empresa estudada nesse artigo é referência mundial no fornecimento de tecnologia para sistemas de transporte e eletrônica móvel. É uma multinacional norte-americana com matriz nos Estados Unidos da América. No Brasil, a empresa chegou a ter 11 fábricas e 2 centros de desenvolvimento de tecnologia.

No portfólio de produtos constam: sistemas para gerenciamento de motores, sistemas de arrefecimento, sistemas de transmissão, entre outros.

De fato, as indústrias de autopeças padronizam o processo de desenvolvimento de produtos utilizando o APQP (Advanced Quality Planning – Planejamento Avançado da Qualidade do Produto)como parte das exigências por parte das montadoras (clientes), e fazendo as adaptações necessárias para o gerenciamento interno, como acontece com a empresa em questão.

O APQP está fortemente ligado as atividades principais do PDP (Processo de Desenvolvimento de Produtos), pois, busca através da elaboração de um plano de qualidade, acompanhar o desenvolvimento do produto ou serviço, que satisfaça o consumidor (AIAG, 1995), criando um padrão comum de comunicação e acompanhamento dos desenvolvimentos entre as montadoras e os fornecedores da cadeia de suprimentos.

A maior porcentagem do faturamento da empresa é da venda de produtos e serviços para o mercado brasileiro, além de uma pequena porcentagem de vendas para os mercados da América Central e Ásia. Os principais clientes da empresa são as maiores montadoras instaladas no Brasil.

Para melhor compreensão das atividades sugeridas pelo modelo da empresa, o processo é documentado e descreve detalhadamente o PDP e faz referência aos itens exigidos pelo cliente através do APQP e como a empresa atende esses requisitos através de procedimentos internos de trabalho e também quais indicadores de desempenho são utilizados durante o PDP (Quadro 1).

QUADRO 1- Principais atividades no PDP da empresa de autopeças

O desenvolvimento inicia-se após a liberação da diretoria e a primeira atividade é a revisão da viabilidade econômica do projeto através da revisão do business case;

Após a revisão o projeto é lançado, são elaborados cronogramas, reavaliação dos planos para redução dos riscos;São aplicados os passos propostos pelo APQP (AIAG,1995) para todas as etapas de desenvolvimento;

Para o desenvolvimento de projetos do produto são utilizados como fonte de informações, os desenvolvimentos anteriores que incluem lições aprendidas e projetos que se assemelhem ao atual desenvolvimento;

Para o projeto de produto são utilizados plataformas CAD e CAE, além de projetos de experimentos (DOE) para refinamentos dos parâmetros de projeto;

São elaborados FMEA do produto e de sistema no qual o produto é aplicado;

Para o planejamento de processo de fabricação, são utilizados check-lists de DFMA, bem como FMEA de processo e planos de controle para montagem de protótipos;

A validação do produto é realizada em laboratórios internos, através de testes de vida acelerados, nas montadoras, para homologação do produto e processo;

A produção piloto é acompanhada de um processo formal de validação de peças de produção (PPAP) homologado internamente e pela montadora autorizando o produto a ser produzido e comercializado com a montadora em questão;

O lançamento do produto é acompanhado pela utilização de indicadores de desempenho durante um período de 180 dias onde produto não deve apresentar falhas, seguido pelo fechamento do projeto e transferência de responsabilidade do processo e melhoria continua de manufatura para a supervisão de manufatura;

Durante o desenvolvimento de produtos, são realizados revisões de produto que se refere o desempenho do produto em relação aos requisitos do cliente. Essas revisões são realizadas com a presença do cliente principalmente nas fases de elaboração do conceito. Também ocorrem revisões de projetos que consistem na revisão das questões de custos, prazo e qualidade do projeto em desenvolvimento, realizado entre a diretoria, o time do projeto, gerente de programa quando aplicável e a diretoria executiva da matriz;

O projeto é encerrado 180 dias após a primeira entrega para o cliente.

Para suportar toda essa estrutura de desenvolvimento de projetos, essa unidade também conta com um escritório de projetos conhecido por Project Support Office (PSO) que opera desde 2002 devido à necessidade de adequar a estrutura local para o desenvolvimento de produtos de maneira independente da matriz. O PSO tem a responsabilidade na estruturação, padronização e controle de documentos e ferramentas e procedimentos das principais atividades do processo de desenvolvimento de produtos. Essa estrutura está diretamente ligada ao escritório de projetos global, que é responsável por desenvolver e manter processos de desenvolvimento de produtos e de gestão de projetos, e viabilizando esses processos aos times de projeto através de treinamentos e estruturando ferramentas organizacionais de controle e visibilidade de projetos.

Além de liderar a implementação de ferramentas globais, o PSO local também faz a adaptação dessas, para atendimento de requisitos específicos através da difusão das melhores práticas. Dentro da estrutura organizacional, o PSO reporta-se diretamente ao diretor de engenharia da unidade local. Em resumo, o PSO atua como um centro de excelência e suporte ao gerenciamento de projetos, fornecendo a estrutura necessária para facilitar a função dos times de projeto.

Mapeamento de fluxo de valor nas atividades do PDP, em busca de desperdícios

O processo de mapeamento e identificação das atividades do PDP foi realizado basicamente observando-se as seguintes etapas:

  • Identificação em quais atividades do PDP será realizada o mapeamento;
  • Identificação do fluxo de valor esperado nessas atividades;
  • Mapeamento do estado atual das atividades através da observação de procedimentos de trabalho;
  • Identificação dos desperdícios no mapeamento realizado;
  • Proposição de um mapa de estado futuro;
  • Elaboração de um plano de ações para implementação do estado futuro.

Para realização dessa pesquisa, foi designado um time multifuncional para auxiliar o trabalho realizado, com representantes das áreas de: engenharia do produto, engenharia de manufatura, engenharia de qualidade avançada, gerente de projetos e analista do PSO. Além disso, foram dedicados quatros horas de treinamento, no sentido de contextualizar a equipe com os objetivos do trabalho que seria realizado, através de uma abordagem do modelo de PDP empregado pela empresa, bem como, introduzindo os conceitos de manufatura enxuta e como esses poderiam ser aplicados no processo de desenvolvimento de produtos através da exposição do trabalho de pesquisa realizado por Bauch (2004) que mapeou e identificou os desperdícios nas atividades de PDP.

A primeira questão a, ser respondida pela equipe foi: “Qual será o escopo de mapeamento das atividades do PDP da empresa?”.

Qual será o escopo de mapeamento das atividades do PDP da empresa?

Joel C Junior

Para responder essa questão e delimitar o escopo do estudo, foram utilizadas como critério, informações fornecidas pelos participantes de times de projeto, com objetivo de verificar na base da experiência e histórico de desenvolvimentos que estes participaram, quais são as etapas onde existem atividades que poderiam conter desperdícios baseados nos conceitos de manufatura enxuta.

Para isso, foram revisados cronogramas de projetos estratégicos (conforme classificação da empresa de teor confidencial) gerados durante o desenvolvimento de um novo produto, e verificou-se quais as atividades que desviaram-se significativamente do planejado inicialmente e que comprometeram a finalização do projeto na data do cliente. Segundo a experiência dos integrantes do time, verificou-se que as atividades de apropriação de recursos (investimentos) para realização do projeto e as atividades referentes a compras de ferramental, máquinas e equipamentos para produção respondem por uma boa parcela dos projetos que não atendem os prazos planejados.  Portanto, o projeto foi desenvolvido focando as atividades de apropriação de recursos e compra de ferramental para a produção. O processo de apropriação de recursos, denominado pela empresa como Appropriation Request (AR), é iniciado assim que o cliente retorna com uma carta de intenção de compra, ou seja, quando o cliente aprova a cotação enviada previamente para o desenvolvimento de um novo produto. Esse processo consiste na geração de uma série de documentos com objetivo de obter da matriz nos EUA, a liberação dos investimentos necessários para a realização do projeto. A responsabilidade pela condução desse processo é do Gerente de Projetos. Cada membro do time contribui com uma informação para completar o processo da AR; os representantes de vendas e marketing “alimentam” esse processo com informações tais como: volume de vendas, tempo do programa, estratégia de preços e margem de contribuição; os representantes de engenharia de manufatura fornecem informações pertinentes a ao sistema de manufatura tais como: layout e fluxo de processo, definição e identificação dos requisitos de ferramental e equipamentos, impacto de capacidade, tecnologia de processo, impacto na necessidade de mão de obra direta, etc.; engenheiros de produtos são responsáveis pelos detalhes do produto ( dimensões de desempenho do produto, detalhamento do projeto do produto, etc); o responsável por compras fornece informações referente a custo de matéria-prima, estratégia de fornecedores, necessidade de aquisição de serviços, etc. Uma vez que todos as entradas são obtidas provenientes das áreas funcionais, a saída gerada corresponde a série de documentos que serão revisados pelos membros da gerência local, e em uma segunda etapa serão submetidos a aprovação do comitê de liberação de recursos localizados nos EUA. A aprovação por parte do comitê representa a conclusão desse conjunto de atividades contidas no PDP.

O segundo conjunto de atividades focado pelo time envolvido nessa pesquisa, corresponde às atividades de compras de ferramental, máquinas e equipamentos para produção. Esse processo inicia-se também no mesmo instante que a atividade descrita anteriormente. Porém, a responsabilidade pela condução desse conjunto de atividades é dividida entre as funções de engenharia de manufatura e compras.  Essa atividade inicia-se com a geração uma série de especificações técnicas de equipamentos, que tem como referencial informações contidas no FMEA de processo e fluxograma de processo. Estas informações são guias de referências para os fornecedores de equipamentos, contendo o mínimo necessário esperado nos equipamentos a serem cotados. Os cadernos de especificações são enviados para o departamento de compras, que inicia o processo de cotação com potenciais fornecedores; as cotações são recebidas e revisadas pelo engenheiro responsável e aprovadas. O departamento de compras coloca o pedido de compras com o fornecedor que apresentar a melhor cotação com base nos critérios de avaliação por parte da empresa estudada. A seqüência desse processo está na construção dos equipamentos, validação e instalação na planta de manufatura. Durante a discussão para decisão de quais conjuntos de atividades seriam focados nessa pesquisa, o time decidiu atuar até a colocação do pedido de compras. Não foi escopo dessa pesquisa a avaliação do PDP dos fornecedores de equipamentos, apesar dessa etapa estar contida dentro do conjunto de atividades selecionadas.

A segunda etapa do processo de pesquisa consistiu em responder a questão: “O que poderia ser compreendido como valor criado no conjunto de atividades selecionadas na perspectiva do cliente?”. A discussão acerca do valor para o cliente nesses conjuntos de atividades, foi verificada como fundamental para o correto direcionamento da atividade de geração do estado futuro esperado para esse conjunto de atividades. Entretanto, ocorreram dificuldades na definição do valor para o cliente, fato que pode ter ocorrido pela falta de experiência dos envolvidos na abordagem enxuta no PDP.  Para definição de valor para essa atividade foi primeiramente discutido o conceito de valor esperado no PDP por completo, sendo consenso que o valor para o cliente está na criação de um produto que atenda aos requisitos de custo, prazo e qualidade (constituído de várias dimensões, como desempenho, durabilidade, confiabilidade e atendimento aos padrões dimensionais estabelecidos pela montadora). O time observou também que o valor para cliente pode ser considerado como o atendimento dos requisitos do APQP. Observou-se a necessidade de uma abordagem de valor na perspectiva da empresa estudada para o correto delineamento das atividades a seguir, sendo um consenso o entendimento que, o valor para empresa do PDP é um produto adequado aos padrões de manufatura adotados pela planta e lucrativo. Diante da identificação do conjunto de atividades a ser estudado e da compreensão do valor principalmente na perspectiva do cliente, o próximo passo foi a realização de um mapeamento do estado atual de cada conjunto de atividades identificado. Para tal realização foi aplicado o método PDVSM. Foi necessária uma quantidade significativa de tempo, haja vista a falta de experiência dos envolvidos nesse trabalho e também pela necessidade da correta compreensão de como é o fluxo de informações que geram as saídas de cada conjunto de atividades. Como complemento para a realização dessa etapa foi utilizado como fonte de informação, procedimento e instruções de trabalho. Além do mapeamento do fluxo de valor, foram coletadas informações como: tempo de execução da atividade e tempo de espera, etc. Essas informações foram coletadas com base na experiência dos envolvidos uma vez que não havia nenhuma padronização ou métrica relacionada a essa questão. A métrica era baseada somente no atendimento da data estipulada pelo cliente.

Finalizado o mapeamento do estado atual, o time realizou cuidadosamente uma revisão nos mapas gerados para início da próxima etapa, a identificação desperdícios. A identificação dos desperdícios foi realizada com base nos três tipos de atividades propostas por McManus (2005): atividades que agregam valor (AV), atividades que não agregam valor, mas são necessárias (ANV), atividades que não agregam valor (NV). A identificação dos desperdícios tem como base o valor para o cliente. Verificou-se que por si só, o conjunto de atividades de apropriação de recursos não agrega valor na perspectiva do cliente, porém, é necessária. Os desperdícios foram observados tomando como referência as categorias de desperdícios observadas para os dois conjuntos de atividades.

Sub-processo apropriação de recursos, ou aprovação de investimentos

a) Atividades que agregam valor

  • Não foram verificadas atividades que agreguem valor.

b) Atividades que não agregam valor, mas são necessárias

  • Obtenção da aprovação por parte da gerência local para liberação de recursos para o projeto.

c) Atividades que não agregam valor

  • As reuniões para aprovação da AR são realizadas com freqüência pré-estabelecida, gerando a espera na aprovação da documentação.
  • Necessidade excessiva de aprovações do documento por parte de áreas que não tem participação efetiva na liberação dos recursos.
  • O excesso de informações contidas na documentação, uma vez que diante dos critérios para aprovação, apenas 1/3 das informações são utilizadas efetivamente durante a revisão.
  • Nível elevado de revisões, por falta de definições dos requisitos de cada área envolvida na aprovação dos recursos.
  • Baixa reutilização de informações de aprovações passadas, por falta de armazenamento correto de informações.
  • Falta de disciplina na obtenção de informações de cada área necessária para a geração da documentação, gerando atraso e espera.
  • Membros do time de projeto não têm acesso direto às pastas de projetos para armazenamento das informações necessárias para a atividade.
  • Baixa compatibilidade de sistemas, uma vez que o ERP utilizado por vendas e marketing é diferente do ERP utilizado pelos times de desenvolvimento dificultando a troca de informações.

Sub-processo compras de ferramental, máquinas e equipamentos para produção

a) Atividades que agregam valor

  • Elaboração do fluxograma de processo.
  • Elaboração do FMEA de processo.
  • Elaboração do layout de processo.
  • Identificação e projeto dos dispositivos para prevenção de erros.
  • Identificação das características críticas de processo.
  • Elaboração do plano inicial de controle de produção

b) Atividades que não agregam valor, mas são necessárias

  • Criação do caderno de especificações para compra de ferramentais.
  • Revisão e aprovação das cotações com base na documentação de referência

c) Atividades que não agregam valor

  • Excesso de revisões nas especificações para compra de ferramental ou especificações técnicas incompletas.
  • Apesar da existência do sistema ERP, a aprovação das requisições de compras é feita manualmente.
  • Excesso de movimentação da requisição de compras para obtenção da aprovação para cotação, já que os aprovadores não ficam alocados na mesma planta de manufatura.
  • As requisições em projetos esperam na fila do departamento de compras por falta de priorização, haja vista que os responsáveis por condução do processo de compras, não tem acesso aos cronogramas de projetos.
  • Excesso de aprovações para colocação do pedido de compras no sistema.
  • Todo processo de cotação precisa ser enviado fisicamente para outra unidade para ser aprovado e colocado pedido de compras.
  • Recursos para execução da função de compras são limitados, pois há divisão dos recursos com as necessidades da planta (produtos correntes) e novos produtos.

Uma vez mapeados os desperdícios através dos efeitos observados nos processos selecionados para analise, o time precisou determinar as causas para os efeitos vivenciados. Esse trabalho foi conduzido através da elaboração de diagramas de causa e efeito. Através do mapeamento das causa raízes para cada um dos efeitos observados acima, foi gerado um mapa futuro dos dois processos selecionados com bases nos princípios da manufatura enxuta. De posse do mapa futuro planejado, surgiu a necessidade de envolver a gerência para obter aprovação do estado futuro desejado para essas atividades do PDP, bem como ter o comprometimento da liderança na direção do alcance deste estado futuro.  Por fim, a última etapa da pesquisa foi a elaboração de um plano de ações para eliminação dos desperdícios encontrados e estabelecimento. A responsabilidade pelo acompanhamento do plano de ações ficou com o representante do PSO. Além disso, foi estabelecido uma métrica para acompanhamento do tempo necessário para completar esses conjuntos de atividades para validação das melhorias implementadas levantadas através do PDVSM (Product Development Value Stream Mapping).

Conclusões e resultados esperados

Espera-se uma redução da ordem de 20% a 30% no tempo necessário para finalização de cada um dos conjuntos de atividades selecionados para essa pesquisa. Esse percentual está sob avaliação, pois depende da implementação das atividades geradas no plano de ações. Além disso, espera-se uma redução nos custos envolvidos nesses processos, em razão da redução do tempo necessário para completá-las, sem a necessidade de adicionar mais recursos. Portanto, através do estudo de caso, verificou-se o potencial de resultados que podem ser alcançados com aplicação dos conceitos de produção enxuta no PDP, e como essa aplicação pode levar empresas a tornarem-se mais competitivas diante de um cenário de constantes mudanças, onde é necessário ser flexível no sentido de ser capaz de introduzir produtos no mercado cada vez mais rápido assegurando níveis de qualidade e custo.

Dessa maneira, as organizações que são impactadas diretamente pela capacidade de introdução de novos produtos no mercado, devem considerar dentro da sua estrutura de melhoria contínua, a capacitação dos envolvidos no processo de desenvolvimento de produtos em técnicas tais como o PDVSM utilizado nesse trabalho, para melhoria de desempenho e redução de custos, para tanto, pode se observar que a formalização de um escritório de projetos conforme verificado no estudo de caso apresentado, favorece esse tipo de atividade atuando como um agente habilitador e facilitador na aplicação dessas metodologias. As empresas devem estar conscientes da necessidade de ser ter trabalhos estruturados na busca e eliminação de desperdícios no PDP, e não apenas no chão de fábrica, já que muitas indústrias tem conseguido implementar os conceitos enxutos no chão de fábrica, não sendo este mais um diferencial de competitividade para o caso das autopeças. Para isso, métodos estruturados como o PDVSM, fornecem uma base suficiente para que as empresas caminhem na direção do aumento da eficácia e eficiência no processo de desenvolvimento de produtos.