Posts

Design for Six Sigma: Uma breve introdução sobre a metodologia

Publicado em por Joel Junior

Introdução ao Design for Six Sigma (DFSS)

No mercado global atual, a competição por produtos e serviços nunca foi tão alta. Os consumidores têm várias opções para muitos produtos muito semelhantes. Portanto, muitas empresas de manufatura estão continuamente se esforçando para lançar produtos completamente novos ou entrar em novos mercados. Às vezes, os produtos atendem às necessidades e expectativas do consumidor e às vezes não. A empresa geralmente redesenhará o produto, às vezes desenvolvendo e testando várias iterações antes de reintroduzir o produto no mercado. Múltiplas reformulações de um produto são caras e desperdiçadoras.

Seria muito mais benéfico se o produto atendesse às reais necessidades e expectativas do cliente, com um nível mais alto de qualidade do produto na primeira vez. O Design for Six Sigma (DFSS) se concentra na execução de um plano inicial para garantir que você entenda totalmente as necessidades e expectativas do cliente antes da conclusão do projeto.

Ao seguir uma metodologia DFSS, você pode alcançar níveis mais altos de qualidade para novos produtos ou processos.

O que é Design for Six Sigma (DFSS) ?

O Design for Six Sigma (DFSS) é uma abordagem diferente para o desenvolvimento de novos produtos ou processos em que existem várias metodologias que podem ser utilizadas.

Seis Sigma tradicional utiliza DMAIC ou Definir, Medir, Analisar, Melhorar e Controlar. Essa metodologia é mais eficaz quando usada para melhorar um processo atual ou fazer alterações incrementais no design de um produto.

Em contraste, o Design for Six Sigma é usado principalmente para o redesenho completo de um produto ou processo.

Os métodos, ou etapas, usados ​​para DFSS parecem variar de acordo com o negócio ou organização implementando o processo. Alguns exemplos são DMADV, DCCDI e IDOV. O que todas as metodologias parecem ter em comum é que todas se concentram em entender totalmente as necessidades do cliente e aplicar essas informações ao design do produto e do processo.

A equipe DFSS deve ser multifuncional para garantir que todos os aspectos do produto sejam considerados, desde a pesquisa de mercado até a fase de design, implementação do processo e lançamento do produto. Com o DFSS, o objetivo é projetar produtos e processos, minimizando defeitos e variações em suas raízes. A expectativa para um processo desenvolvido usando DFSS é alegadamente 4,5 sigma ou maior.

Por que implementar Design for Six Sigma (DFSS)?

Quando sua empresa projeta um novo produto ou processo do zero, requer uma quantidade considerável de tempo e recursos. Muitos produtos hoje são altamente complexos, oferecendo várias oportunidades para que algo dê errado. Se o seu projeto não atender aos desejos e expectativas reais do cliente ou se o seu produto não fornecer o valor pelo qual o cliente está disposto a pagar, as vendas do produto serão prejudicadas. Redesenhar produtos e processos é caro e aumenta o tempo de entrada no mercado.

Em contraste, ao utilizar as metodologias Design for Six Sigma, as empresas reduziram seu tempo de colocação no mercado em 25 a 40 por cento, fornecendo um produto de alta qualidade que atende aos requisitos do cliente. O DFSS é uma abordagem proativa para design com dados quantificáveis ​​e ferramentas de design comprovadas que podem aumentar suas chances de sucesso.

Quando implementar o DFSS?

O DFSS deve ser usado ao projetar um produto ou serviço completamente novo. O DFSS deve ser usado quando você precisar substituir um produto em vez de reprojetar. Quando o produto ou processo atual não pode ser melhorado para atender aos requisitos do cliente, é hora de substituí-lo.

As metodologias DFSS não se destinam a ser aplicadas a mudanças incrementais em um processo ou design. DFSS é usado para prevenção de problemas de qualidade. Utilize a abordagem DFSS e suas metodologias quando seu objetivo é otimizar seu projeto para atender aos desejos e expectativas reais do cliente, encurtar o tempo de comercialização, fornecer um alto nível de qualidade inicial do produto e ter sucesso na primeira vez.

Como implementar o DFSS?

Conforme mencionado anteriormente, o DFSS é mais uma abordagem ao design do produto do que uma metodologia específica. Existem algumas características fundamentais que cada uma das metodologias compartilha. O projeto DFSS deve envolver uma equipe multifuncional de toda a organização. É um esforço de equipe que deve estar focado nos requisitos do cliente e nos parâmetros críticos para a qualidade (CTQs).

A equipe DFSS deve investir tempo estudando e entendendo os problemas com os sistemas existentes antes de desenvolver um novo design. Existem várias metodologias sendo usadas para implementação do DFSS. Uma das técnicas mais comuns, DMADV (Definir, Medir, Analisar, Projetar, Verificar), é detalhada a seguir.

Definir (Define)

A fase Definir deve incluir o termo de abertura do projeto, plano de comunicação e avaliação de risco / plano de gerenciamento

A Carta do Projeto

A equipe deve desenvolver um termo de abertura do projeto, que deve incluir:

  • Objetivo ou razão do projeto – de preferência com dados quantificáveis ​​ou metas mensuráveis;
  • Voice of Business – o que a empresa espera ganhar com a conclusão do projeto;
  • Escopo do projeto – estabeleça o escopo e os parâmetros do projeto e determine exatamente o que está dentro e fora do escopo do projeto para evitar “aumento do projeto”;
  • Declaração do problema ou identificação da lacuna entre o estado atual e o desejado;
  • Declaração das metas para aumento de receita, satisfação do cliente ou participação de mercado declarada em metas mensuráveis ​​e bem definidas;
  • Cronograma ou cronograma do projeto com portas e resultados bem definidos para cada revisão de passagem;
  • Orçamento do projeto – meta de custo para o projeto, incluindo quaisquer despesas de capital;
  • Identificação do patrocinador do projeto e principais interessados;
  • Identificação dos membros da equipe multifuncional;
  • Esclarecimento de funções e responsabilidades para os membros da equipe e outras partes interessadas

O Plano de Comunicação

Durante a fase de definição, a equipe deve desenvolver uma estratégia para comunicação adequada ao longo da vida do projeto. O Plano de Comunicação deve ser elaborado para abordar diferentes aspectos e técnicas de discussão dos resultados da avaliação. O plano também deve orientar o processo para compartilhar os resultados da avaliação com sucesso. Para desenvolver o Plano de Comunicação, responda às seguintes perguntas:

  • Quem é o contato principal da equipe responsável pela comunicação?
  • Quais são os principais objetivos do processo de comunicação?
  • Com quem você está se comunicando? (Identificar o público-alvo)
  • Quando e com que frequência a comunicação ocorrerá?
  • Que métodos serão usados ​​para comunicação?

Avaliação de Riscos ou Plano de Gestão de Riscos

O gerente do projeto deve preparar uma Avaliação de Risco ou Plano de Gerenciamento de Risco que inclua, mas não se limite, às seguintes informações:

  • Riscos associados ao projeto;
  • Impacto dos riscos contra o sucesso do projeto
  • Esboço / plano para gerenciar qualquer risco do projeto

Medição (Measure)

Durante a fase de medição, o foco do projeto está em compreender as necessidades e desejos do cliente e, em seguida, traduzi-los em requisitos de projeto mensuráveis. A equipe não deve focar apenas nos requisitos ou “Obrigações”, mas também nos “Desejos”, que são características ou funções que entusiasmam o cliente, algo que diferencia o seu produto da concorrência. As informações do cliente podem ser obtidas por meio de vários métodos, incluindo:

  • Pesquisas de clientes
  • Visitas ao local de uso ou revendedor
  • Informações de garantia ou do atendimento ao cliente
  • Dados históricos do produto
  • Grupos focados

Analisar (Analyze)

Na fase de análise, as informações do cliente devem ser capturadas e traduzidas em desempenho de projeto mensurável ou requisitos funcionais. O Diagrama de Parâmetro (P) é frequentemente usado para capturar e traduzir essas informações. Esses requisitos devem ser convertidos em requisitos de projeto de nível de sistema, subsistema e componente.

O Quality Function Deployment (QFD) e a Matriz de Características são ferramentas eficazes para direcionar as necessidades do cliente desde o nível da máquina até os requisitos do nível do componente. A equipe deve então usar as informações para desenvolver várias opções de projeto de nível de conceito. Várias ferramentas de avaliação, como benchmarking ou brainstorming, podem ser usadas para avaliar quão bem cada um dos conceitos de design atende aos requisitos do cliente e do negócio e seu potencial de sucesso. Em seguida, a equipe avaliará as opções e selecionará um projeto final usando ferramentas de tomada de decisão, como uma matriz de Pugh ou um método semelhante.

Projeto (Design)

Quando a equipe DFSS selecionou um único projeto de nível de conceito, é hora de começar o trabalho de projeto detalhado usando modelagem 3D, desenhos preliminares, etc. A equipe de projeto avalia o produto físico e outras considerações, incluindo, mas não se limitando ao seguinte :

  • Processo de manufatura
  • Requisitos de equipamento
  • Tecnologia de apoio
  • Seleção de material
  • Local de fabricação
  • Embalagem

Uma vez que o projeto preliminar é determinado, a equipe começa a avaliação do projeto usando várias técnicas, tais como:

  • Análise de Elementos Finitos (FEA);
  • Análise de efeitos e modos de falha (FMEA);
  • Análise de stack-up (tolerância);
  • Projeto de experimentos (DOE);

FMEA é uma ferramenta popular usada para identificar riscos potenciais de projeto, identificar características-chave e desenvolver uma lista de ações para alterar o projeto ou adicionar ao plano de validação. As ferramentas de simulação e análise de computador podem permitir que a equipe trabalhe nos processos e entenda as entradas e saídas desejadas do processo.

A fase de design é concluída quando a equipe desenvolve um plano sólido de design e validação para o novo produto ou processo que atenderá aos requisitos do cliente e do negócio. Uma ferramenta popular é o Relatório e Plano de Verificação de Projeto (DVP & R), que documenta o plano de validação e fornece uma seção para relatar os resultados.

Verificar (Validate)

Durante a fase de verificação, a equipe apresenta o design do produto ou processo e executa o teste de validação para verificar se ele atende aos requisitos do cliente e de desempenho. Além disso, a equipe deve desenvolver um mapa de processo detalhado, documentação de processo e instruções. Normalmente, um FMEA de processo é realizada para avaliar o risco inerente ao processo e abordar quaisquer preocupações antes de uma fabricação ou execução de teste.

Frequentemente, um protótipo ou lote piloto é conduzido. Uma produção piloto pode assumir a forma de uma execução limitada de produção de produto, oferta de serviço ou possivelmente um teste de um novo processo. As informações ou dados coletados durante o protótipo ou execução piloto são então usados ​​para melhorar o design do produto ou processo antes de uma implantação completa ou lançamento do produto.

Quando o projeto é concluído, a equipe garante que o processo está pronto para ser entregue aos líderes de negócios e às equipes de produção atuais. A equipe deve fornecer toda a documentação de processo necessária e um Plano de Controle de Processo.

Finalmente, os líderes do projeto, partes interessadas e patrocinadores completam a documentação do projeto e comunicam os resultados do projeto. Toda a equipe deve então comemorar a conclusão do projeto.

Outras variações de DFSS

DMADV parece ser o processo mais usado, mas como mencionado anteriormente, não é a única opção. Até o DMADV tem uma variação às vezes utilizada, conhecida como DMADOV, que adiciona a etapa identificada como Otimizar ou Otimização. Esta etapa pode ser benéfica para o desenvolvimento de procedimentos de negócios novos ou revisados.

Uma variação adicional do DFSS é conhecida como DCCDI (Definir Cliente e Conceito, Projetar, Implementar). O DCCDI tem muitas semelhanças com o DMAVD e contém estágios semelhantes de definição, medição e projeto. Além disso, outra variação é o IDOV (Identify, Design, Optimize, Verify). O método IDOV também adiciona a fase de otimização.

As empresas podem implementar qualquer um desses vários métodos de acordo com sua cultura e necessidades de negócios.

—- Sobre NX2IN (Joel C Junior) Joel Junior, MsC, PMP é um profissional da área de gestão com carreira desenvolvida em empresas multinacionais desde a posição de estagiário até a gerência.

Com mais de 18 anos de experiência, é apaixonado pela proposta de profissionais ACIMA DA MÉDIA #saiadagaiola​ com footprint de treinamento e mentoria para jovens e profissionais experientes do mercado.

A partir de 2021, se dedicando a compartilhar através da web suas idéias para profissionais que desejam experimentar uma carreira ACIMA DA MÉDIA.

—-

Siga-nos no Instagram: https://www.instagram.com/gerentesdep…​

Siga-nos noTwitter: https://twitter.com/nx2in​

Conecte-se LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/jcjeng​

Siga-nos no Facebook : https://www.facebook.com/gerentesdepr…​

Website: https://gerentesdeprojetos.com​

Inscreva-se em nosso canal no Youtube: https://www.youtube.com/channel/UCCYwBR5z96bFgY_nCsxSflw

#projectamanagement​​​​ #saiadagaiola​​​​ #jcjlifestyle​​​​ #nx2in​​​​ #gerentedeprojetos​​​​ ​​​​ #projectmanager​​​​ #gestão​​​​ #eficiencia​ #produtividade​ #desenvolvimentodeprodutos #engenhariarobusta

5 pontos fracos de muitos gerentes de projetos! Será que você se identifica com algum deles? Você vai se surpreender…

Publicado em por Joel Junior
Os erros do gerente de projetos refletem diretamente no resultado do projeto e na moral da equipe

Pode parecer que não, mas todos nós temos pontos fracos e especialmente para gerentes de projetos, eles podem afetar muito o desempenho dos projetos. Então é bom você saber qual ou quais são os seus e tomar as ações necessárias para superá-los.

1. Dar instruções e dizer aos outros o que fazer

Sentir-se desconfortável em orientar e gerenciar pessoas é uma das fraquezas mais comuns dos gerentes de projeto nos estágios iniciais da carreira, mas acredite, pode e deve ser superada.

Aqui estão algumas razões pelas quais é necessário dar instruções e em algumas ou talvez muitas vezes, dizer o que precisa ser feito, e como ser sentir confortável sendo um gerente e dando instruções:

  • Alguém precisa dar uma direção. Se não for dada direção para fazer x, y e z em um determinado dia e hora, isso não acontecerá. As pessoas levarão o tempo que for necessário para realizar uma tarefa. Metas devem ser definidas.
  • Você está fazendo seu trabalho bem de gerente de projetos, quando dá uma direção clara. Contanto que você seja respeitoso e consciencioso, está fazendo o que todos precisam que você faça.
  • Você só precisa se acostumar com isso. Como qualquer outra coisa, fazer algo que você não fez antes vai parecer estranho no início, mas fazer isso o torna melhor a cada vez. Agora eu não penso duas vezes sobre isso. Se você se sentir desconfortável no início – é normal!

É necessário ser um MENTOR como gerente de projetos, tenha certeza que desenvolvendo essa habilidade o próprio time de trabalho terá o sentimento de mais segurança e motivação.

2. Vença o perfeccionismo e caminhe junto ao “bom o suficiente”

Você já deve ter ouvido uma máxima transmitida de geração em geração. “Se você quiser que algo seja bem feito, faça você mesmo … certo?” Esse é o lema transmitido de geração em geração. Mas ao gerenciar uma equipe de projeto, isso simplesmente não pode ser feito. Precisamos realizar o máximo de trabalho da maneira mais eficiente possível, mas sempre haverá coisas que nos irritarão ou gostaríamos de “melhorar”, e o trabalho de nossa equipe não é exceção. No final do dia, não podemos fazer com que cada último detalhe tenha a aparência que queremos. Pessoas cometem erros. O relógio continua correndo e os prazos continuam chegando.

Não apenas nossa definição de perfeito é falha – é completamente subjetiva às nossas próprias opiniões – mas a perfeição não é necessária para obter grandes resultados.

Aqui estão algumas maneiras de como superar o perfeccionismo como gerente de projetos:

  • Diga às pessoas o que fazer, não como fazer. É uma frase famosa de George Patton. Defina todos os objetivos, mas dê aos outros, espaço suficiente para fazer o trabalho da maneira que eles acharem melhor.
  • Mantenha as coisas simples. Um formato bom e limpo é o único requisito. Fontes extravagantes, tabelas com cores coordenadas e estética são ótimas, mas não às custas de atingir o objetivo real.
  • Apenas algumas coisas realmente importam. O princípio de Pareto determina que 80% dos resultados virão de 20% das ações. O outro lado também é verdadeiro – os 20% restantes dos resultados virão de 80% das ações. Concentre-se nesses 20% das tarefas críticas e certifique-se de que ESTAS sejam feitas da maneira certa. O resto simplesmente não importa tanto.
  • O tempo é um recurso finito. Simplesmente não há tempo suficiente durante o dia para fazer tudo o que está na lista “perfeitamente”. Use o tempo que você tem com o melhor de suas habilidades e comece a acreditar no trabalho do time.

3. Tornando-se o ‘Bad Guy’ quando necessário

Muitos de nós temos dificuldade em ser o “vilão” quando necessário e é certamente uma das fraquezas mais comuns dos gerentes de projeto, mas às vezes é simplesmente necessário.

Isso é colocado de propósito, mas é como me senti quando precisei estabelecer a lei. Eu me senti como aquele cara mau que todo mundo de repente se volta para assistir.

Vamos cair na real sobre ter que disciplinar os outros – pode ser extremamente desconfortável, até mesmo assustador, mas está tudo em nossas cabeças! A realidade é muito menor do que aquilo que planejamos ser.

Aqui estão algumas maneiras pelas quais me tornei confortável aplicando regras e limites como gerente de projeto:

  • Algumas pessoas são preguiçosas, não se importam ou têm más intenções. Essas coisas fazem com que o projeto seja prejudicado, o que acaba fazendo com que o seu desempenho no trabalho pareça pior e deixe o cliente insatisfeito. O mau comportamento de outra pessoa vai impedir o sucesso do projeto e até mesmo o seu próprio avanço? Você não pode permitir que isso aconteça.
  • Na realidade, nossa “reputação nos corredores” é importante para um gerente de projetos. Se você conseguir a reputação de um fraco, ou alguém que se acovardou para outra pessoa, as pessoas vão se lembrar e explorar isso naturalmente. Devemos manter nossa reputação intacta como líder. Mostrar às pessoas ao seu redor que você tem expectativas e padrões é importante, porque …

“As pessoas não tem respeito por cachorros que não mostram os dentes”

Joel Junior
  • A equipe do projeto e os associados devem saber que há repercussões para o mau comportamento. Isso irá motivá-los a fazer seu trabalho dentro do prazo, cumprir prazos, ser respeitosos e manter a qualidade. Mas não demore …
  • Existe um espectro para fazer cumprir as regras. Você não precisa ser um gorila de dorso-prateado batendo forte no peito em triunfo. Use uma resposta moderada e razoável. Isso apenas indicará claramente quando algo está errado, por que está errado e o que precisa ser feito. Sem gritos, sem insultos! Esta é a solução em MUITOS casos.

4. Navegando em negociações

No gerenciamento de projetos, surgirão momentos de negociação (seria um exagero dizer que 100% do tempo? Talvez não rsrsrsrs!). Seja sobre o que está incluído no escopo de trabalho de alguém, budget ou capex adicional, essas coisas acontecerão até certo ponto na grande maioria dos projetos.

No momento das negociações ou conflitos, já me senti particularmente desconfortável nessas situações. Principalmente porque me preocupei com meu relacionamento pessoal com a outra pessoa ou grupo. Sendo empático por natureza, muitas vezes posso ver o lado da outra pessoa no argumento e reconhecer as maneiras pelas quais ela está certa também.

É claro que também temos nossas próprias razões para NÓS estarmos certos, então esse cabo de guerra se torna quase impossível de ser superado sem algumas técnicas.

Aqui estão as maneiras que aprendi a navegar por negociações, conflitos e disputas com clientes, subcontratados e fornecedores como gerente de projeto:

  • Respeite os acordos escritos. Cada compra ou contratação deve ser facilitada por meio de um documento legal por escrito. Além disso, o escopo do trabalho, os padrões de qualidade / desempenho, as condições de pagamento e quaisquer outros requisitos devem estar claramente expressos nesses documentos. Quando surgir uma disputa, consulte primeiro esses documentos.
  • Qualquer pessoa, mesmo aquelas de quem gostamos, pode estar errada – e às vezes NÓS estamos errados! Já ouvi isso várias vezes: “não planejamos que isso estivesse em nosso escopo de trabalho”, mas está escrito ali mesmo em seu contrato. Obviamente, essa pessoa não está certa e provavelmente se esqueceu, não percebeu ou pode estar tentando tirar vantagem. Por outro lado, somos capazes de fazer a mesma coisa. As pessoas cometem erros, inclusive nós. Acontece.
  • Faça o máximo de trabalho possível. Realmente certifique-se de que o escopo do trabalho foi completamente revisado, todas as perguntas foram respondidas e os preços refletem todos os requisitos principais. Eu literalmente disse às pessoas antes que estou tentando evitar problemas no futuro resolvendo os detalhes agora.
  • Ofereça soluções, mesmo quando em desacordo. Ajuda a trazer soluções para a mesa, especialmente se elas suavizarem as águas. Em última análise, o projeto deve seguir em frente, para que possa ser concluído, todos possam ser pagos e todos nós irmos para a praia no momento oportuno curtir o pôr do sol.

5. Ser o ponto de contato do cliente e assumir a responsabilidade pelo resultado geral do projeto

Pode ser fácil de esquecer, mas no final do dia: alguém está pagando pelo projeto que estamos gerenciando. Ser um gerente de projetos acima da média inclui um elemento de serviço ao cliente.

Pegue um restaurante, por exemplo. Nós somos o cliente lá. Fazemos uma reserva e esperamos ter uma mesa pronta para nós nesse exato momento. Lemos o cardápio e decidimos nossas refeições. Esperamos receber o que está escrito no cardápio da maneira que solicitamos. Esperamos um prazo razoável. Claro, também esperamos pagar exatamente o que está no menu. É isso que o cliente espera da sua empresa e, como gerente de projeto, somos o anfitrião, o garçom, o supervisor de cozinha e o gerente de restaurante em um só lugar!

Embora esta seja uma das partes mais intimidantes de ser um gerente de projetos, especialmente com um cliente difícil, é uma das mais fáceis de entender e acertar.

É assim que mantenho um bom relacionamento com nossos clientes como Gerente de Projeto:

  • Seja a pessoa que você esperaria se fosse o cliente. Essa é uma boa métrica ao considerar como manter um cliente feliz – se eu estivesse no lugar dele, o que eu gostaria de ver?
  • Faça exatamente o que você diz que vai fazer. Se você disser ao cliente que entrará em contato com ele no final do dia, FAÇA-O. Mesmo que você não tenha nenhuma atualização real, uma breve ligação ou e-mail é muito útil. Isso é feito em um esforço para ganhar a confiança de seu cliente, o que é fundamental.
  • Mantenha o cliente totalmente atualizado com as principais informações. A melhor maneira de fazer isso é por meio de reuniões regulares, que devem sempre incluir uma pauta por escrito com antecedência e atas de reunião depois.
  • Se o cliente for difícil de gerenciar, defina limites. Embora seja um pouco diferente do tópico acima, você ainda deve cumprir o contrato, manter a linha e proteger sua própria empresa.

Conclusão:

A realidade é a função de gerente de projetos, exige aperfeiçoamento contínuo e para tal, é necessário que tenhamos consciência das nossas fraquezas que podem ter sido consideradas nesse post.

Se você se identificou com esse artigo, você já deu um passo importante, que é tomar consciencia e partir de agora deve criar um plano de ação para implementar as mudanças necessárias.

Então, fale para nós, os pontos fracos que você já vivenciou, como superou ou fará para superá-los? Seu comentário é muito importante para toda nossa comunidade.

Acompanhe-nos em todas as plataformas sociais:

—- Sobre NX2IN (Joel C Junior) Joel Junior, MsC, PMP é um profissional da área de gestão com carreira desenvolvida em empresas multinacionais desde a posição de estagiário até a gerência.

Com mais de 20 anos de experiência, é apaixonado pela proposta de profissionais ACIMA DA MÉDIA com footprint de treinamento e mentoria para jovens e profissionais experientes do mercado.

A partir de 2021, se dedicando a compartilhar através da web suas idéias para profissionais que desejam experimentar uma carreira ACIMA DA MÉDIA.

#projectamanagement​​​​ #saiadagaiola​​​​ #jcjlifestyle​​​​ #nx2in​​​​ #gerentedeprojetos​​​​ #pmp​​​​ #projectmanager​​​​ #gestão​​​​ #tecnicasdegestão​ #eficiencia​ #produtividade​ #reuniões #pontosfracos

Não aguento mais reuniões improdutivas. Please, me ajudem…

Publicado em por Joel Junior

Se você trabalha em uma empresa e regularmente participa de reuniões, deixa eu te perguntar… Você já participou de uma reunião sem pé nem cabeça? Caso a sua resposta seja SIM, você tem que ler esse artigo até o final.

Intro:

Se você chegou até aqui, então você é como eu e milhares de outros que já tivemos o desapontamento de participar de uma reunião, e no final você saiu praticamente da mesma forma que entrou ou quem sabe, desorientado sobre o que você deve ou deveria estar fazendo.

Infelizmente, a palavra REUNIÃO ou “Precisamos fazer uma reunião”, tem ganho uma avalanche de haters mundo afora, pelo histórico da falta de produtividade. Entretanto, quando bem organizada, conduzida e adequadamente sumarizada, reuniões, podem trazer benefícios enormes para uma organização.

E o meu objetivo nesse artigo, é compartilhar com você, práticas simples que podem te trazer o que você precisa está procurando em uma reunião: EFICÁCIA, EFICIÊNCIA e SATISFAÇÃO DOS MEMBROS DA REUNIÃO.

Eu queria começar partindo de uma visão empresarial de referência que temos no nosso país, o empresário Abílio Diniz, que expressou sua opinião sobre as reuniões e que nos desafia a buscar caminhos mais efetivos para tratarmos temas importantes do dia a dia.

“Empresa que faz muita reunião é lenta, devagar. Fazem reunião porque não sabem o que fazer, porque não existe processo definido.“

“Quanto mais você puder fazer o simples, melhor. Não faça reuniões. As empresas fazem reunião quando não sabem o que fazer ou quando querem dividir uma responsabilidade.“

Para entendermos um pouco mais da temática que esse tema representa, vamos olhar rápida os principais problemas das reuniões de projetos.

Problemas comuns das reuniões de projeto

De forma curiosa, as reuniões projeto que apresentam falta de produtividade parecem possuir características semelhantes, identificados na listagem abaixo.

  • Falta de agenda ou tópicos mal elaborados
  • Membros da equipe sem nível de envolvimento suficiente com os temas
  • Falta de gestão do tempo durante a reunião
  • Discussões que saem do assunto – gastando tempo na tangente
  • Não obter informações da maioria dos membros da equipe
  • Falta de ação no plano de ação

Falta de agenda ou tópicos mal elaborados – Frequentemente, os gerentes de projeto simplesmente reúnem os membros da equipe sem desenvolver / circular uma agenda claramente definida, incluindo tópicos, horários e responsáveis pelos tópicos. Quando as reuniões não têm uma agenda ou estão incompletas ou pouco claras, a reunião fica sem roteiro e portanto, desestruturada. Sem esse roteiro, a reunião facilmente sai do curso e muitas vezes se desperdiça tempo valioso. Sem objetivos predefinidos específicos, a sessão vagueia sem rumo.

Membros da equipe sem nível de envolvimento suficiente com os temas – Infelizmente, alguns membros da equipe acham que tudo o que precisam fazer para uma reunião é aparecer e participar. Quando isso acontece, toda a equipe perde um tempo valioso. Invariavelmente, quando um membro da equipe não consegue fornecer feedback sobre um problema por não estar preparado, a equipe normalmente perde tempo especulando sobre isso e alguém fica encarregado de fazer o acompanhamento após a reunião e relatar na próxima reunião. Esses tipos de atrasos não são apenas frustrantes; eles podem realmente atrasar o projeto!

Falta de gestão do tempo durante a reunião – Uma das maiores frustrações que os membros da equipe têm com as reuniões do projeto é que muitas vezes eles duram muito tempo. Quando o tempo não é bem administrado, muitas vezes são necessárias reuniões adicionais, o que diminui o moral dos membros da equipe e muitas vezes acelera as decisões. Tudo isso pode impactar negativamente não apenas o cronograma do projeto, mas também a qualidade do produto ou serviço do projeto. Quando o tempo não é gerenciado adequadamente durante as reuniões, os membros da equipe muitas vezes ficam tentados a ignorar a reunião por considerarem que será uma perda de tempo e que seu tempo será melhor aproveitado em outras atividades.

Discussões que saem do assunto – gastando tempo na tangente – Esta é uma disfunção extremamente comum durante as reuniões. Com bastante frequência, tópicos ou questões surgem durante a reunião, que estão fora do escopo pretendido para aquele encontro. Quando os participantes gastam cada vez mais tempo em tópicos fora do escopo da reunião, cada vez menos tempo, fica disponível para os tópicos pretendidos. Isso geralmente significa que os tópicos pretendidos da agenda são apressados ​​ou não são abordados, resultando em decisões de baixa qualidade, atrasos, falhas de comunicação e assim por diante.

Não obter informações da maioria dos membros da equipe – Uma das tarefas mais difíceis que qualquer gerente de projeto tem é lidar com diferentes personalidades na equipe. Personalidades mais agressivas podem tender a dominar as reuniões do projeto, enquanto os tipos mais passivos tendem a contribuir muito menos para as discussões e tendem a ser muito menos expressivos sobre suas opiniões sobre um determinado assunto. Todos nós já ouvimos que a roda que range pega o óleo e isso, infelizmente, costuma ser verdade durante as reuniões do projeto. Muitas vezes, um gerente de projeto ou líder de equipe será excessivamente influenciado por um membro da equipe com uma personalidade agressiva. Quando certos membros da equipe dominam enquanto outros se sentam passivamente (sem fornecer informações críticas sobre um problema), a qualidade das decisões da equipe é prejudicada. Outro grande problema com essa disfunção em particular é que o gerente de projeto frequentemente desenvolve uma visão distorcida de questões importantes do projeto porque uma ou duas pessoas podem expressar opiniões muito fortes.

Falta de ação no plano de ação – uma das partes importantes de qualquer reunião de projeto é o condução eficaz dos itens de ação. Normalmente, surgem questões durante a reunião que devem ser tratadas após a reunião. Com muita frequência, esses itens de ação são mencionados verbalmente, o que geralmente resulta em um déjà vu (em que ninguém dá seguimento ao assunto e o problema continua a ressurgir em reuniões futuras). Outro resultado do tratamento inadequado dos itens de ação é o acompanhamento deficiente de questões críticas do projeto. O plano de ação é o veículo que os gerentes de projeto usam para atribuir tarefas de acompanhamento após a reunião. Quando esse processo é ineficaz, essas tarefas de acompanhamento sofrem. Torna-se muito mais fácil para os membros da equipe reclamarem de que não sabiam sobre uma ação, não o entendiam ou não tinham tempo para concluí-lo. Quando os itens de ação não são concluídos em tempo hábil, o andamento do projeto é prejudicado.

Claramente, essas disfunções comuns em relação ao status do projeto têm impactos negativos significativos sobre o andamento do projeto. Embora os impactos no cronograma, custo e qualidade possam ser óbvios, um impacto mais sutil é a erosão da credibilidade do gerente de projeto com sua equipe. Os membros da equipe veem o gerente de projeto como a pessoa responsável por realizar reuniões de status eficientes, relevantes e sem problemas. Quando isso não acontece, muitas vezes o gerente de projeto é considerado fraco e ineficaz. Na verdade, a capacidade do gerente de projeto de realizar reuniões de eficazes não só impacta diretamente o progresso do projeto, mas também influencia a forma como ele ou ela é percebido pelos outros.

Dicas para melhorar suas reuniões

Simplifique a agenda

A agenda é o seu roteiro para a reunião. Deve incluir não apenas tópicos, mas também horários, proprietários de tópicos e possivelmente até técnicas de facilitação para cada seção. Uma agenda bem desenvolvida ajuda o gerente de projeto a manter a equipe no caminho certo, torna a preparação mais fácil para os membros da equipe, reduz o tempo da reunião e fornece um senso de foco para a reunião.

Para reuniões de projeto, as agendas devem ser simples e consistentes. O gerente de projeto deve indicar claramente quais tópicos devem ser abordados em cada reunião de status agendada regularmente – sem surpresas! Um exemplo de agenda de reunião de status pode incluir os seguintes tópicos:

  • Revisão do plano de ação da reunião anterior
  • Revisão retrospectiva (onde estivemos? Para onde vamos?)
  • Atualizações do responsável pelas atividade (usando o formulário de atualização – inclui feedback sobre custo, tempo e qualidade)
  • Revisão de questões abertas

De acordo com a disponibilidade, os gerentes de projeto devem se empenhar em agendas que sejam simples e diretas. Durante uma reunião de status, a discussão deve ser muito direta e focada em fornecer atualizações de status específicas. As agendas excessivamente agressivas tendem a resultar em reuniões demoradas com menos foco.

Look Back – Look Forward

Olhe para trás – olhar para frente refere-se à revisão do cronograma imediato anterior e do próximo período (por exemplo, +/- 2 semanas). Durante uma reunião, “olhando para trás e olhando para a frente” , faz com que a equipe se concentre no momento atual do projeto e nas questões relevantes para o período atual. Esta abordagem fornece uma breve visão histórica que oferece contexto para a discussão do projeto do “estado atual”. A breve revisão também oferece oportunidades importantes para reconhecer os membros da equipe por realizações recentes.

Para implementar a técnica “olhar para trás e olhar para a frente”, você precisará de:

  • Um cronograma de projeto que se concentre nos períodos imediatamente anteriores e futuros
  • Highlights dos milestones / realizações importantes no cronograma do projeto
  • Resumo dos principais eventos que levam ao estado atual
  • Input dos líderes de tarefas e membros da equipe referente a antecipação dos riscos / problemas prováveis ​​durante o período imediatamente seguinte.

Embora a técnica de revisão “olhar para trás e para frente” concentre a reunião de status no período atual, a agenda deve sempre fornecer oportunidades para abordar questões relevantes fora desse período. Se houver um problema urgente previsto para ocorrer no final do projeto e a reunião de revisão de status estiver ocorrendo no início do projeto, um membro da equipe ainda deve se sentir confortável para levantar a preocupação durante a seção “Problemas em aberto ou riscos / preocupações” a agenda.

Esta técnica não se destina a excluir qualquer menção de tarefas fora do prazo imediato, mas em vez disso, focar a atenção do grupo nesse prazo e minimizar o tempo perdido revisando repetidamente as tarefas que ocorrem significativamente antes ou depois da sessão de revisão de status.

Invista na responsabilidade, ou seja, em inglês no accountability

Os gerentes de projeto contam com membros da equipe de especialistas no assunto para concluir as tarefas em tempo hábil. Ao longo do curso do projeto, itens adicionais surgirão exigindo o acompanhamento de vários membros da equipe. Os membros da equipe devem ser responsáveis ​​pelas tarefas que assumem para que o projeto alcance seus objetivos dentro dos parâmetros definidos. Quando os membros da equipe não são responsabilizados, isso cria problemas para o projeto:

  • As tarefas são prejudicadas porque não são concluídas corretamente;
  • O gerente de projeto muitas vezes começa a assumir tarefas que não deveria, o que tira seu foco do gerenciamento do projeto;
  • Outros membros da equipe percebem que alguns não estão sendo responsabilizados e isso afeta negativamente seu comportamento;
  • Os membros da equipe que não foram responsabilizados continuam com o comportamento negativo;
  • Seguem-se atrasos no cronograma do projeto;
  • A credibilidade do gerente de projeto é afetada

Para evitar esses problemas, os gerentes de projeto devem promover uma cultura de responsabilidade desde o início do projeto. Isso certamente deve ser aplicado durante as reuniões de projeto, quando o gerente de projeto costuma fazer uma “verificação” para determinar os níveis de conclusão da tarefa e possivelmente atribuir novos itens de ação. Muitos gerentes de projeto presumem que, quando um membro da equipe não completa uma tarefa conforme designado, seu único recurso é confrontá-lo diretamente. Embora essa abordagem seja apropriada em certas situações, incentivar a equipe a responsabilizar-se mutuamente tende a construir uma cultura de responsabilidade dentro da equipe e a ser mais eficaz a longo prazo.

Parece bom? Bem, a pergunta óbvia é: como o gerente de projeto incentiva essa cultura de responsabilidade na equipe do projeto durante as reuniões? Considere estas técnicas para encorajar essa dedicação à responsabilidade na equipe:

  • Escreva todos os itens de ação com responsável e prazo em um flip chart em tempo real durante a reunião;
  • Repita os itens de ação para o responsável e confirme o entendimento dele / dela;
  • Peça aos responsáveis pelas ações que proponham datas de conclusão – negocie as datas, se necessário;
  • Mantenha um Lista de Ações viva, na qual os responsáveis de tarefas são responsáveis ​​por atualizar;
  • Comece todas as reuniões com uma revisão dos itens de ação anteriores;
  • Considere o uso de ferramentas eletrônicas para fornecer lembretes automáticos de itens de ação;
  • Aborde aqueles que estão em atraso offline para explorar as causas possíveis;

Os membros da equipe são certamente influenciados pelo comportamento e pelas reações de outros membros da equipe. Os gerentes de projeto devem capitalizar isso para fomentar uma equipe altamente responsável.

Mantenha o foco

Um dos maiores dilemas que os gerentes de projeto enfrentam durante as reuniões do projeto é manter o foco no tópico em questão. Essas tangentes não apenas desviam o grupo do tópico, mas também tendem a ocupar um tempo crítico durante a reunião e atrasar as reuniões. Outro problema com as tangentes é que elas tendem a fazer com que a reunião salte de um tópico para outro, sem facilitar a resolução real do tópico pretendido em mãos. Em suma, desviar-se do assunto afeta a eficiência e a eficácia de uma reunião.

Os gerentes de projeto devem considerar algumas técnicas simples para ajudar a manter o foco durante suas reuniões de status:

  • Peça a alguém da equipe para “levantar uma bandeira” ou apontar quando a discussão está mudando de assunto;
  • Questione se o problema levantado pode ser tratado offline;
  • Use um cronômetro ou dispositivo semelhante para “marcar o tempo” das discussões sobre questões que não estão na agenda (mas a equipe concorda que devem ser discutidas)
  • Desenvolva uma regra básica sobre como manter o grupo no tópico (por exemplo, TVSF— “Todos, vamos seguir em frente)

Manter o foco durante as reuniões de status é fundamental para mantê-las dentro do tempo alocado. A chave para implementar qualquer uma dessas técnicas com sucesso é trazer à tona o problema com a equipe no início do ciclo do projeto e identificar as técnicas que a equipe apoiará para resolver este problema comum.

Conclusão

As reuniões do projeto são uma ferramenta crítica na caixa de possibilidade do gerente de projeto. Infelizmente, poucos gerentes de projeto adotaram métodos e técnicas para garantir que essas sessões sejam sucintas, produtivas e valiosas.

Não é incomum que os gerentes de projeto conduzam pelo menos uma reunião de status de 90 minutos por semana. Para uma equipe de seis pessoas, isso representa um investimento de quase 40 horas em apenas um mês! Muitos gerentes de projeto presumem que uma reunião enviar um convite de reunião e simplesmente aparecer.

Hey, gerente de projetos! Enviar um convite de reunião e aparecer, não significa que ela vai resolver !

Na realidade, as reuniões eficazes exigem muito mais! A boa notícia é que, quando as reuniões do projeto são eficazes e eficientes, os resultados são tremendos! Reuniões produtivas aumentam o moral da equipe, fornecem informações oportunas sobre o status do projeto, descobrem riscos potenciais, fornecem um fórum para a resolução oportuna de problemas e encorajam o compartilhamento de informações relevantes.

—- Sobre NX2IN (Joel C Junior) Joel Junior, MsC, PMP é um profissional da área de gestão com carreira desenvolvida em empresas multinacionais desde a posição de estagiário até a gerência.

Com mais de 18 anos de experiência, é apaixonado pela proposta de profissionais ACIMA DA MÉDIA #saiadagaiola​ com footprint de treinamento e mentoria para jovens e profissionais experientes do mercado.

A partir de 2021, se dedicando a compartilhar através da web suas idéias para profissionais que desejam experimentar uma carreira ACIMA DA MÉDIA.

—-

Siga-nos no Instagram: https://www.instagram.com/gerentesdep…​

Siga-nos noTwitter: https://twitter.com/nx2in​

Conecte-se LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/jcjeng​

Siga-nos no Facebook : https://www.facebook.com/gerentesdepr…​

Website: https://gerentesdeprojetos.com​

Inscreva-se em nosso canal no Youtube: https://www.youtube.com/channel/UCCYwBR5z96bFgY_nCsxSflw

#projectamanagement​​​​ #saiadagaiola​​​​ #jcjlifestyle​​​​ #nx2in​​​​ #gerentedeprojetos​​​​ #pmp​​​​ #projectmanager​​​​ #gestão​​​​ #tecnicasdegestão​ #eficiencia​ #produtividade​ #reuniões

Sua empresa considera os custos operacionais dos ativos de produção no processo de desenvolvimento de produtos? Se não o faz, deveria repensar…

Publicado em por Joel Junior

Você sabia que é possível integrar o chão de fábrica ao processo de desenvolvimento de produtos (PDP) com estratégia para aumentar a competitividade?

Você sabia que a maior parte dos custos operacionais, para esse caso específico, a manutenção de ativos, pode representar uma parcela considerável no custo de manufatura de um novo produto?

Se você chegou até aqui, certamente você tem interesse em melhorar sua performance fabril já nas etapas iniciais do desenvolvimento de novos produtos. Para te orientar nessa caminhada, vou compartilhar com você 9 abordagens que devem ser consideradas em seu PDP para melhoria de eficiência operacional.

Essas 9 abordagens, são resultado de uma extensa pesquisa bibliográfica e também de estudos de caso que tivemos a oportunidade de conduzir para consolidar esses resultados.

Durante nossas pesquisas, vimos que os pais do TPM (Total Productive Maintenance), ou Manutenção Produtiva Total, já sinalizavam a necessidade um processo mais robusto para o desenvolvimento de máquinas, equipamentos e sistemas automatizados para manufatura, porém, esse ponto de alguma forma não foi aprofundado por outros pesquisadores.

Massssss, nós fomos atrás do assunto e vamos compartilhar as abordagens

  1. Aplicação do Design for Manufacturing & Assembling (DFMA), projeto para manufatura e montagem, como elemento para melhoria do fator manutenção de máquinas e equipamentos

2. Avaliação de tecnologias alternativas de processo baseado no indicador de confiabilidade durante o PDP

3. Utilização de um sistema de Comissionamento Inicial para novos sistemas produtivos ao longo do PDP

4. Estruturação e utilização da Base de Conhecimento de produtos e processos

5. Aplicação do Design for Maintainability (DFMt), projeto para manutenção, no projeto dos novos sistemas produtivos

6. Integração de pessoal de manutenção nas fases iniciais do PDP

7. Participação dos engenheiros e projetistas nas atividades de manutenção autônoma e planejada

8. Utilização de um modelo de referência para o desenvolvimento de Novos Equipamentos

9. Utilização de métodos/ferramentas estruturadas para análise de mantenabilidade durante o PDP

Por fim, como bônus desse post, verificamos que as empresas que já tem alguma familiaridade com a metodologia TPM, seja de reconhecimento como boa prática de gestão, ou porque efetivamente estão em fase de implantação, tendem a estarem mais flexíveis as abordagens aqui relacionadas.

Então, a partir de agora, você deve explorar cada uma dessas abordagens e avaliar a situação atual do PDP no qual você está inserido e a partir daí, desenvolver propostas para implementação desses conceitos.

Deixe-nos saber sua experiência relacionada ao tema. Nos envie seus comentários, entre em contato e vamos enriquecer esse tópico com conteúdo que possa ajudar mais profissionais e empresas.

—- Sobre NX2IN (Joel C Junior) Joel Junior, MsC, PMP é um profissional da área de gestão com carreira desenvolvida em empresas multinacionais desde a posição de estagiário até a gerência.

Com mais de 18 anos de experiência, é apaixonado pela proposta de profissionais ACIMA DA MÉDIA #saiadagaiola​ com footprint de treinamento e mentoria para jovens e profissionais experientes do mercado.

A partir de 2021, se dedicando a compartilhar através da web suas idéias para profissionais que desejam experimentar uma carreira ACIMA DA MÉDIA.

—-

Siga-nos no Instagram: https://www.instagram.com/gerentesdep…​

Siga-nos noTwitter: https://twitter.com/nx2in​

Conecte-se LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/jcjeng​

Siga-nos no Facebook : https://www.facebook.com/gerentesdepr…​

Website: https://gerentesdeprojetos.com​

Inscreva-se em nosso canal no Youtube: https://www.youtube.com/channel/UCCYwBR5z96bFgY_nCsxSflw

#projectamanagement​​​​ #saiadagaiola​​​​ #jcjlifestyle​​​​ #nx2in​​​​ #gerentedeprojetos​​​​ ​​​​ #projectmanager​​​​ #custos #gestao #planejamentoindustrial