O modelo da comunicação eficaz de Alistair Cockburn

A comunicação é o ato de transmitir informações entre indivíduos. A necessidade de se comunicar com eficácia permeia o desenvolvimento, as operações e as atividades de suport. O time e usuários finais devem se comunicar uns com os outros. O time de projetos e a equipe de operações devem se comunicar. O time de projetos e a gerência devem se comunicar. E assim por diante.

Neste artigo, exploramos as questões relacionadas à comunicação e, em particular, foco em como se tornar mais ágil em seus esforços de documentação. Para muitas pessoas, modelagem e documentação andam de mãos dadas, um conceito que considero questionável na melhor das hipóteses e, portanto, é um tópico que precisa ser abordado.

1. Como nos comunicamos?

Em Agile Software Development, Alistair Cockburn descreve vários modos de comunicação que as pessoas podem escolher aplicar ao trabalharem juntas (este trabalho foi baseado na Teoria de Riqueza de Mídia). A Figura 1, modificada a partir desse livro, mostra um gráfico que compara a eficácia desses modos de comunicação com a riqueza do canal de comunicação empregado. Os dois arcos são interessantes, o mais à esquerda listando opções de comunicação para quando você está documentando (papel inclui mídia eletrônica como blog que pode ser processado em papel) e as outras opções de comunicação para quando você está modelando. O valor relativo dessas opções depende da situação: talvez a conversa por vídeo, normalmente chamada de videoconferência, seja mais eficaz entre você e João do que uma conversa cara a cara, enquanto o oposto é verdadeiro entre você e Maria.

Figura 1: Modelo da comunicação efetiva de Alistair Cockburn

Cockburn afirma que a comunicação mais eficaz é pessoa a pessoa, face a face, F2F, especialmente quando aprimorada por um meio de modelagem compartilhado, como um quadro branco simples, flip chart, papel ou fichas. À medida que você se afasta dessa situação, talvez removendo o meio compartilhado ou não mais estando face a face, você experimenta uma queda na eficácia da comunicação.

À medida que a riqueza do seu canal de comunicação esfria, você perde a proximidade física e as pistas conscientes e subconscientes que essa proximidade fornece. Você também perde o benefício de várias modalidades, a capacidade de se comunicar por meio de outras técnicas além de palavras, como gestos e expressões faciais. A capacidade de mudar a inflexão vocal e o ritmo também é perdida, as pessoas não apenas se comunicam por meio das palavras que dizem, mas como as dizem. Cockburn aponta que um transmissor pode enfatizar o que está dizendo, mudando assim a maneira como se comunica, acelerando, diminuindo a velocidade, pausando ou mudando os tons. Finalmente, a capacidade de responder a perguntas em tempo real, o ponto que distingue a curva de opções de modelagem da curva de opções de documentação, é importante porque as perguntas fornecem uma visão sobre como as informações estão sendo compreendidas pelo ouvinte.

Implicações do modelo de Cockburn:

Esforce-se para seguir a técnica de comunicação mais eficaz aplicável à sua situação. Se você estiver trabalhando com alguém na mesma sala, provavelmente é melhor discutir algo com essa pessoa cara a cara em um quadro branco do que escrever um documento que você eventualmente entrega a ela. Se você está trabalhando com alguém em outro local, então você vai querer fazer chamadas de videoconferência regulares com essa pessoa, ter um repositório de informações compartilhado e enviar e-mails regularmente – levando-os de vez em quando para que você possa trabalhar cara a cara, também seria uma ótima ideia. Consulte a Figura 2 desse artigo

Esteja preparado para variar sua abordagem ao longo de um projeto. A dinâmica da equipe mudará ao longo de um projeto, então a estratégia de comunicação que funcionou bem para você ontem pode não funcionar bem hoje. A teleconferência diária que você introduziu há três meses para abordar os desafios de comunicação entre os membros da equipe distribuída pode não ser mais necessária, agora que as pessoas criaram um relacionamento e agora estão usando um wiki compartilhado e o IM, e estão fazendo chamadas improvisadas quando necessário. A implicação é que você deve questionar regularmente as maneiras de se comunicar, uma boa opção é fazer isso no final de cada iteração, durante uma retrospectiva de melhoria de processo.

Figura 2 – Implicação dos modos de comunicação

A pesquisa realizada pela Ambysoft em 2008, Agile Principles and Practices, entre muitos problemas, explorou os conceitos capturados na Figura 1. Duas das perguntas exploraram a eficácia das estratégias de comunicação entre os desenvolvedores em uma equipe ágil de desenvolvimento de software e entre os membros da equipe e as partes interessadas.

Os resultados estão resumidos na tabela abaixo, com respostas classificadas em uma faixa de -5 (muito ineficaz) a +5 (muito eficaz), alinhando-se razoavelmente bem com o que a Figura 1 prevê. É interessante notar que a documentação geral foi considerada razoavelmente eficaz, embora a documentação detalhada não o fosse. Além disso, o chat online foi considerado eficaz entre os desenvolvedores, mas não com os stakeholders, provavelmente um reflexo das diferenças culturais e experiências entre as duas comunidades.

Tabela 1 – Eficácia das estratégias de comunicação em equipes de desenvolvimento ágil.

2. Fatores que afetam a comunicação

Existem vários fatores que afetam a comunicação, incluindo:

Proximidade física. Quanto mais próximas as pessoas estão umas das outras, maiores são as oportunidades de comunicação. Em uma extremidade do espectro, duas pessoas podem estar trabalhando lado a lado na mesma estação de trabalho e, na outra extremidade do espectro, duas pessoas podem estar em edifícios diferentes.

Proximidade temporal. O fato de duas pessoas trabalharem ou não ao mesmo tempo afeta a comunicação. Você pode estar separado de alguns de seus colegas de trabalho por vários fusos horários, é bastante comum as empresas norte-americanas terceirizarem o trabalho de desenvolvimento para empresas asiáticas ou europeias, ou mesmo simplesmente por horários pessoais diferentes.

“Amigabilidade”. Cockburn acredita que a amizade, a disposição de alguém para ouvir os pensamentos de outra pessoa com boa vontade e falar sem malícia, é um importante fator de sucesso. Quanto maior a amizade, maior quantidade e qualidade de informações serão comunicadas e menos serão ocultadas. A amizade se dá pela confiança que as pessoas têm umas nas outras e pelo senso de comunidade que compartilham. Cockburn relata que às vezes a amizade pode ser muito alta, as pessoas podem ficar tão preocupadas em ofender seus colegas que têm medo de discordar deles ou de tomar a iniciativa por medo de serem vistas como buscadoras de glória.

Quando as pessoas estão trabalhando juntas, tanto física quanto temporalmente, existe uma oportunidade para o que Cockburn chama de comunicação osmótica: transferência indireta de informações por meio de conversas ou simplesmente percebendo coisas que acontecem ao seu redor. A comunicação osmótica pode muitas vezes ser benéfica, eu perdi a noção do número de vezes que estava trabalhando fora e, inconscientemente, peguei informações valiosas, como descobrir que alguém concluiu sua tarefa atual, que algo não estava funcionando como o esperado, ou mesmo que a gerência estava pensando em cancelar o projeto. A comunicação osmótica muitas vezes pode ser prejudicial, especialmente se outro grupo de pessoas estiver fazendo barulho perto de você ou se você estiver ouvindo falsos rumores, como a administração está pensando em cancelar o projeto.

3. Comunicação e Modelagem Ágil

A comunicação eficaz é um requisito fundamental para a modelagem ágil. Você precisa reconhecer que tem várias opções de comunicação disponíveis, como mostra a Figura 1, e que deseja escolher a melhor opção de comunicação para sua situação atual. Às vezes, isso será por e-mail, às vezes será uma comunicação face a face e às vezes será a redação de um documento. Além disso, você deseja usar a tecnologia de maneira eficaz, pois sempre se aplica a prática, use as ferramentas mais simples. A Tabela 2 descreve vários tipos de tecnologias de comunicação que você tem à sua disposição.

Tabela 2 – As tecnologias da comunicação

4. Comunicação Eficaz

Quando a comunicação é mais eficaz? Quando as pessoas estão dispostas a trabalhar juntas e fazer o que for preciso para realizar o trabalho. É por isso que o princípio de comunicação aberta e honesta do Manifesto Ágil é importante, porque se você não confiar nas informações que está recebendo, ou nas pessoas que as estão fornecendo, então seu objetivo de comunicação eficaz está perdido.

Acreditamos que o conceito de que todos podem aprender com todos os outros é fundamental para o seu sucesso porque define uma mentalidade que permite a comunicação: alguém que acredita que pode aprender algo com a (s) pessoa (s) com quem está se comunicando é muito mais receptivo do que alguém que acredita o contrário. Esse princípio tem suas raízes no valor de Humildade do Manifesto Ágil, um valor que sempre se prova um fator de sucesso significativo para o time de projetos.

Os comunicadores eficazes percebem que o objetivo é compartilhar informações e que esse compartilhamento é normalmente uma via de mão dupla. Por exemplo, recentemente participei de uma reunião em que membros da minha equipe se reuniam com membros da equipe de outro projeto que precisávamos integrar. Nosso objetivo era definir um modelo de contrato que descrevesse a interface necessária, o que acabou sendo uma simples transferência de arquivos. Os dois grupos se encontraram, como geralmente acontece, muitas das pessoas envolvidas se conheciam de esforços anteriores, e rapidamente começamos o trabalho.

Na maioria das vezes, falamos e desenhamos diagramas no quadro, minha equipe trouxe um diagrama de implantação conosco que representava como acreditávamos que os dois projetos funcionariam juntos e, como um grupo, negociamos mudanças na abordagem geral. Ambas as equipes vieram para a reunião querendo trabalhar juntas. Sabíamos que precisávamos dessa outra equipe e a outra equipe sabia que seu trabalho era apoiar grupos como o meu. Todos estavam focados em trabalhar juntos, e isso significava que precisávamos nos comunicar bem. Atitude conta.

Outro fator importante de sucesso é sua capacidade de escolher o modo certo de comunicação. No exemplo acima, escolhemos colocar as pessoas certas em uma sala para discutir o problema cara a cara e resolver as coisas juntos. Quando precisávamos, desenhamos no quadro branco, até desenhamos nosso diagrama de implantação inicial e, o mais importante, conversamos e ouvimos. Sim, poderíamos ter adotado uma abordagem diferente. Não tenho dúvidas de que poderíamos ter enviado e-mails um para o outro. Também poderíamos ter escrito documentos e enviado um para o outro. A questão é que optamos por não fazê-lo. Tivemos a oportunidade de usar uma forma de comunicação superior: a comunicação face a face: e usamos essa técnica. Foi rápido, foi eficaz, foi ágil.

Finalmente, você precisa de uma visão positiva da documentação. A documentação pode ser boa ou ruim, portanto, você deve se esforçar para ficar com o que é bom e evitar o que é ruim. A documentação pode vir em muitas formas, incluindo gravações em papel e vídeo, como você viu na Figura 1.

O ponto é que você não deve esquecer que a documentação pode muitas vezes ser versátil e talvez nem mesmo muito difícil de criar. A mensagem fundamental da proposta ágil em relação à documentação é que você deve escrevê-la apenas quando for sua melhor escolha e apenas quando agregar o melhor valor possível ao seu projeto.

E se você está querendo saber mais! Entre em contato conosco! Nós somos especialistas em gerenciamento de projetos.

—- Sobre NX2IN (Joel C Junior) Joel Junior, MsC, PMP é um profissional da área de gestão com carreira desenvolvida em empresas multinacionais desde a posição de estagiário até a gerência.

Com mais de 18 anos de experiência, é apaixonado pela proposta de profissionais ACIMA DA MÉDIA #saiadamedia com footprint de treinamento e mentoria para iniciantes e profissionais experientes do mercado.

A partir de 2021, se dedicando a compartilhar através da web suas idéias para profissionais que desejam experimentar uma carreira ACIMA DA MÉDIA.

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Chegou a hora de terceirizar a gestão de projetos

As empresas que assumiram projetos muito difíceis geralmente se encontram em um impasse. Se os recursos humanos internos não conseguem gerenciar perfeitamente os projetos, sempre há uma questão muito importante que vem à mente.

Eles deveriam considerar a terceirização do gerenciamento de projetos da empresa? Essa ideia, é claro, é bastante desafiadora por si só.

É uma medida arriscada e, antes de fazer isso, você precisará avaliar todos os perigos potenciais e entender se uma determinada mudança é uma jogada inteligente para sua empresa ou não. Afinal, as variáveis ​​mudam e, algo que pode ser muito bom para o seu negócio hoje, pode ser muito ruim para amanhã. Terceirização de gerenciamento de projetos pode ser isso.

Claro, não importa como você pense sobre isso, você perceberá que, a terceirização do gerenciamento de projetos pode trazer muitos benefícios para a empresa. Você pode encontrar uma pessoa realmente talentosa em gerenciamento de projetos, uma pessoa que pode trazer mudanças reais para o seu negócio. No entanto, ao mesmo tempo, você corre o risco de escolher alguém que pode não ser o melhor para assumir o projeto de você.

Uma coisa que você sempre vai querer levar em consideração é o tipo de negócio que você tem e o tipo de projeto que deseja concluir. Um pouco de pesquisa online vai mostrar a você que existem muitas metodologias diferentes de gerenciamento de projetos. Cada metodologia segue riscos e vantagens diferentes de maneiras diferentes.

Dependendo do seu negócio, você precisará da metodologia apropriada de gerenciamento de projetos, da abordagem apropriada de gerenciamento de projetos e, é claro, de um tipo específico de gerente de projetos. No entanto, antes de escolher entre terceirizar o gerenciamento do projeto ou mantê-lo dentro da empresa, você precisará usar uma metodologia de gerenciamento de projetos para avaliar o projeto por conta própria e tentar identificar todos os riscos.

Os riscos serão capazes de lhe dar uma boa idéia sobre a dificuldade do projeto e, o mais importante, ajudá-lo a entender se você deve terceirizar ou não. Não se precipite na decisão. Certifique-se de que você tenha dados suficientes antes de prosseguir.

Por que você deve terceirizar o gerenciamento de projetos?

Existem algumas razões diferentes pelas quais você pode querer considerar a terceirização do gerenciamento de um projeto específico dentro de sua empresa. Normalmente, esses motivos afetam o projeto tanto de curto quanto de longo prazo. Por exemplo, um dos principais motivos pelos quais muitas empresas estão terceirizando o gerenciamento de projetos é o fato de não terem funcionários suficientes para lidar com o projeto. Se você tem uma empresa muito pequena, mas está prestes a se expandir, há uma boa chance de ter muitas ideias, muitos projetos, mas não funcionários suficientes para assumir esses projetos. Esse pode ser um fator potencial que o levará a terceirizar o gerenciamento de projetos.

Outro motivo muito importante pelo qual você pode querer terceirizar o gerenciamento de projetos é porque você não tem a equipe adequada. Se sua equipe não for muito experiente e você estiver almejando um projeto de muito alto valor, talvez você deva pensar em terceirizá-lo para um gerente de projeto com muita experiência. Dessa forma, o projeto não irá falhar facilmente e os membros da sua equipe terão a oportunidade de aprender com o gerente de projeto. Assim, no futuro, eles poderão cuidar de seus projetos.

Conforme mencionado acima, existem muitas metodologias diferentes de gerenciamento de projetos e, claro, existem muitos tipos diferentes de negócios. Por exemplo, muitas empresas decidem que a terceirização do gerenciamento de projetos é o modelo de negócios que vão escolher. Pode ser muito mais barato, pois permite que os funcionários da empresa trabalhem em tarefas mais administrativas enquanto os projetos são gerenciados por gerentes profissionais que trabalham fora da empresa. Claro, sua empresa precisará se qualificar para um modelo tão complicado, portanto, certifique-se de não tirar conclusões precipitadas. Determine o modelo de negócios de sua empresa primeiro.

Benefícios da terceirização do gerenciamento de projetos

Vamos supor por um momento que um dos fatores mencionados acima, ou mesmo todos eles, foi o motivo pelo qual você decidiu terceirizar o gerenciamento de seu projeto. É totalmente razoável supor que, no início, você terá muito medo do processo. Você não terá certeza se encontrou o gerente de projeto certo. Ao mesmo tempo, você saberá que não poderá ficar de olho no andamento do projeto o tempo todo, o que pode te deixar um pouco inseguro.

No entanto, você precisa pensar no fato de que existem certos benefícios na terceirização do gerenciamento de projetos. O primeiro benefício é o custo mais baixo. Tente imaginar assim. Se um membro de sua equipe fosse responsável por um projeto que você deseja executar, todo o seu tempo e energia seriam canalizados para esse projeto. Em outras palavras, talvez você precise contratar mais funcionários para cobrir mais cargos se quiser implementar seus projetos dentro da empresa. Ao terceirizá-los, você estará pagando uma quantia fixa a um gerente de projeto para concluir o projeto e, ao mesmo tempo, manter sua equipe atual disponível para tarefas internas.

Ao terceirizar o gerenciamento de um projeto, você pode acabar contratando um verdadeiro talento. Existem muitos gerentes de projeto por aí que são realmente talentosos e serão capazes de lhe fornecer serviços excelentes. Hoje em dia, o mundo da Internet nos permite contratar pessoas de todo o mundo. Em outras palavras, você pode contratar alguém que possa prestar serviços incríveis, mas não esteja localizado em seu país. Você ainda estará tirando proveito de sua expertise e experiência e isso só pode ser bom para o seu negócio.

Outra razão muito importante pela qual terceirizar o gerenciamento de projetos pode ser uma boa ideia, especialmente para uma pequena empresa, é a objetividade. Como proprietário de uma pequena empresa, tudo o que você pensa é que deseja que seu negócio prospere. Você tem certeza de que sua empresa pode cuidar de tudo. No entanto, existem alguns projetos ou partes de projetos que sua empresa pode não ser capaz de realizar.

Os gerentes de projeto externos podem ver as coisas com um pouco mais de objetividade. Eles não tentarão amortecer o golpe por você. Se eles acreditarem que sua equipe interna não é capaz de completar os objetivos do projeto ou que a empresa não receberá um alto valor com a conclusão do projeto, eles dirão a você. Eles vão tentar mudar as entregas com foco em garantir todos os requisitos de negócios e lucro potencial, mas sempre com base nas habilidades da empresa.

Riscos potenciais da terceirização da gestão de projetos

É claro que este não seria um artigo completo sem mencionar os riscos mais importantes que você precisará observar se decidir terceirizar o gerenciamento de projetos. O primeiro e mais importante é a falta de consciência dos objetivos do negócio. Sim, você pode contratar um gerente de projeto que pode ser excelente no que faz, mas ainda assim não fará parte da sua equipe. Em outras palavras, eles não saberão exatamente o que a empresa está almejando. Isso pode afetar potencialmente o curso do projeto de uma forma que não será as prioridades da empresa.

Expor informações confidenciais da empresa também é um grande risco. No momento em que permite que um gerente de projeto externo gerencie um projeto para o seu negócio, você precisará dar a ele acesso a uma parte específica da empresa. Talvez, o servidor ou mesmo informações de seus clientes. O risco de expor informações valiosas é real, portanto, se você decidir que deseja terceirizar o gerenciamento de projetos, deverá ter muito cuidado com as pessoas ou pessoas que escolherá para o trabalho.

CVs falsos. Todos nós podemos entender o que isso significa. Um gerente de projeto pode aparecer com um ótimo currículo, presumivelmente com muita experiência e conhecimento que pode acabar descobrindo que ele não é o que você está procurando. No entanto, você permitirá que eles comecem a trabalhar no projeto. Você pode estar perdendo um tempo valioso, bem como dinheiro, apenas para acabar percebendo que essa pessoa pode não ter sido a certa para o trabalho. Esse é um risco com o qual você também deve estar atento e, novamente, certifique-se de que, antes de contratar um gerente de projeto, ele atenda às necessidades do seu negócio.

Por último, mas não menos importante, os relacionamentos entre os funcionários também podem ser um problema. É um fenômeno comum que muitos projetos falhem porque os funcionários que trabalham nos projetos não conseguem ter uma boa relação de trabalho. Um gerente de projeto que é um colaborador externo pode não estar de acordo com alguns membros de sua equipe. No gerenciamento de projetos, esteja você terceirizando ou não, o trabalho em equipe é importante. Um gerente de projeto não fazia parte da equipe, ou os membros da equipe não estavam dispostos a trabalhar em equipe, o que poderia representar um perigo potencial para seus projetos e, claro, para seus negócios.

Conclusão

O gerenciamento de projetos é um processo complicado. Nem todos podem fazer isso. As pessoas fizeram faculdade para isso e ainda não são capazes de dar aos negócios os melhores resultados possíveis. O gerenciamento de projetos requer muitas habilidades profissionais e sociais. Se você decidir que deseja terceirizar o gerenciamento de projetos, concentre-se em três elementos principais.

Você precisa de um gerente de projeto com experiência e conhecimento. Os tipos que podem ser comprovados por um portfólio forte e uma boa reputação. Você precisa de um gerente de projeto que seja um jogador da equipe. Alguém que não tentará levar todo o crédito e se concentrará em nada além da implementação do projeto com base nas necessidades do seu negócio.

Por último, mas não menos importante, você precisa de um gerente de projeto objetivo. Alguém que não terá medo de mudar todo o projeto se for preciso para fazer suas prioridades. No mundo real dos negócios, não há espaço para desculpas e prazos perdidos. Tudo deve ser feito no ponto.

E se você está pensando em terceirizar seus projetos. Entre em contato conosco! Nós somos especialistas em gerenciar e entregar projetos.

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Em 2021, a gestão de projetos no brasil ainda está engatinhando e isso é uma ótima notícia para você que quer crescer na carreira

Vou compartilhar com você, o resultado de uma pesquisa que eu fiz referente a um tema super importante, em qual estágio nós estamos referente a área de gestão de projetos aqui no Brasil?

Essa pergunta de tempos em tempos, nós pesquisadores, professores, profissionais da indústria queremos e iremos fazer, para entendermos a situação atual de um determinado tema.

Através desse gráfico, referente  enquete que feita no Instagram recentemente,  mostra que mais da metade das pessoas que votaram, entendem que nós estamos ainda engatinhando aqui no Brasil, referente a área de gestão de projetos.

Gráfico 1 – Resultado da enquete no Instagram – @GerentesdeProjetos – O estágio da gestão de projetos no Brasil

Tenho que te falar que algumas empresas, que  tem a tradição de utilizar a abordagem de gestão de projetos há muitos e muitos anos, empresas com mais de meia década trabalhando com gestão de projeto então, elas podem sim, mostrar uma maturidade, um nível de excelência maior quando comparada com aquelas que estão a 5 10 anos trabalhando com a gestão de projetos.

Mas de forma rápida e objetiva, você quer saber se nós estamos engatinhando ou nós estamos crescendo na área de gestão de projetos no Brasil?

Para responder, eu olhei também algumas outras pesquisas de instituições renomadas e organizações na área de gestão de projetos que também fazem esse tipo de pesquisa ao redor do mundo para entender a situação da área de gestão de projetos.

Então sem mais delongas o fato é que nós estamos sim engatinhando ainda, e isso é uma ótima notícia para você , porque mostra as oportunidades que nós temos. 

Vou te falar uma coisa só para criar um pano de fundo e te dar um outro panorama. Nos anos 90, chegou aqui no Brasil o livro “A máquina que mudou o mundo” , que talvez tenha sido a primeira publicação relacionada ao Lean Manufacturing e de lá para cá, muitas empresas começaram a aplicar os conceitos da manufatura enxuta nas operações de fabricação, no chão de fábrica e aqueles profissionais que se dedicaram a entender esse conceito, são pessoas hoje, que desfrutaram de grandes oportunidades ao longo desses 25 ou 30 anos de manufatura enxuta aqui no Brasil.

Quando a gente traz essa mesma perspectiva, nós estamos nas fases iniciais, a mesma daquela dos anos 90 com a manufatura enxuta, exatamente agora em 2021, falando sobre gestão de projetos. 

Você vai encontrar uma série de discussões para você que é da área e pode considerar até ser  muito material, mas o fato é que na prática, quando você vai para dentro das organizações com um método científico, para entender como isso tem sido disseminado, você vai perceber que nós estamos na fase de engatinhar ainda.

Eu vou comentar alguns fatos que saíram de outras pesquisas para reforçar isso que nós estamos dizendo aqui que nós temos um belo caminho. Se você está chegando agora, seja bem-vindo(a),  a uma área promissora de agora em diante e para você que está já no mercado de repente está inserido na área de gestão de projetos e está procurando novas oportunidades, você está no momento certo, na hora certa,na área certa.

  1. O primeiro fato que muitas pesquisas trazem referente a essa condição de estágio na área de gestão de projeto é que pouquíssimas empresas têm um nível de excelência, ou nível de maturidade em gestão de projetos, são poucas, e isso mostra que há um trabalho muito grande a ser feito. Driving Business Performance, Project Management Survey 2017, KPMG

  1. Embora nós temos contato com aquilo que a gente chama de estrutura de gestão de projetos em empresas, existem muitas empresas que nos últimos 10 anos começaram a adotar esse tipo de abordagem,  mas que quando você começa a entender um pouco mais de detalhes, você vai ver que ainda elas estão aprendendo, dando os primeiros passos, por exemplo para entender qual é o papel do gerente de projetos, nem sempre você vai conseguir enxergar que o gerente de projeto e tem a responsabilidade total pelo projeto que ele está desenvolvendo e que nem sempre ele tem uma autoridade dentro daquele sistema tema de governança estabelecido para caminhar com os projetos.
  1. Vamos encontrar muitos lugares que ainda estão preocupados com a demanda de produção mais do que a estratégia de lucratividade através dos projetos. Isso é um tipo de questionamento estrutural que mostra que nós temos muito para evoluir ainda.
  1. Ainda dentro do ponto anterior,  posso te fazer uma pergunta. Quão bem a sua empresa lida com lições aprendidas? Qual é a base de conhecimento que você pode consultar para coletar registros históricos de projetos anteriores, que sejam relevantes e possam ser facilmente transportados para um projeto que você está trabalhando? Essa resposta por mais todos os saibamos que lições aprendidas são fundamentais para que uma empresa avance na maturidade de gestão de projeto, poucas empresas ainda chegaram no nível mínimo de ter um sistema estruturado de gestão do conhecimento.
  1. Um outro fato é que se dentro das empresas ainda há um campo muito grande a ser explorado, dentro das universidades e faculdades, isso não é diferente. Existem muitas pesquisas, muito esforço ainda que precisa ser aplicado na área de gestão de projetos para quem inclusive as organizações de ensino, consigam criar programas de formação em gerenciamento de projetos que sejam maduros o suficiente para formar os profissionais que as empresas precisam. Os programas atuais estão em constante evolução,  por conta dessa demanda de se investir mais em pesquisa na área de gestão de projetos.
  1. Outro aspecto ainda relacionado a essa evolução, é  do sistema de padronização das boas práticas. Como exemplo, nós temos a revisão do PMBOK, e agora nós estamos agora chegando na revisão 7, que é muito diferente da anterior.  Isso mostra que o PMI continua construindo bases sólidas para a área de gestão de projetos de forma que ela seja disseminada ao longo de todo o globo. Quando nós olhamos especificamente no Brasil, nós temos que o número de certificações é crescente mas ainda muito pouco, quando comparamos com o tamanho das oportunidades que estão por aí. 7ª edição do PMBOK® Guide – Overview sobre as mudanças na nova versão.
  1. Quando começam a aplicar as práticas de gestão de projetos, começam a engatinhar para entender as dimensões, o quão longe elas podem avançar, elas começam a descobrir um campo muito maior de possibilidades. Quando as empresas começam a gerir seus negócios por projeto, elas entendem que a figura do gerente de projetos é um profissional que demanda uma série de outras habilidades que vai além da competência técnicas de gestão de projetos. Neste momento nós temos uma discussão muito grande em torno da Soft Skills mais do que as hard Skills e estão são áreas de aprimoramento, porque o gerente de projetos tem o potencial de ser um agente estratégico do ponto de vista transformacional dentro de uma em empresa, frente o ambiente que nós estamos vivendo. Entenda, o quanto nós temos oportunidades de agora em diante. The Future of Project Management – Global Outlook 2019, IPMA, 2019
  1. A própria pandemia (Covid-19) que nós estamos encarando ainda, trouxe à tona essa discussão, da necessidade de aprofundar a gestão de projetos dentro das organizações, retomar uma visão de riscos mais aprofundada do que aquelas simplesmente de preencher um formulário para cumprir uma documentação de projeto. Quantas empresas tiveram que interromper projetos no meio do caminho, com custos incorridos, ou seja, que não voltam mais e agora estão pagando um preço alto por conta da situação. Isso certamente fará com que a gestão de projetos seja revisitada na maioria das organizações. The Impact of the COVID-19 Crisis on Project Business, PMI, 2020

Diante de tudo isso que eu apresentei aqui para você eu posso te dizer que nós estamos diante de uma grande oportunidade Sim . Você precisa estar preparado(a) e capacitado(a) com as melhores práticas, melhores ferramentas, buscando experimentar o máximo que nós temos dentro das possibilidades e ser esses agentes de transformação, inclusive levando isso para dentro da empresa que você trabalha.

Então, se você chegou até aqui é porque você acredita no seu potencial e nas oportunidades que o mercado tem oferecido e talvez você precise agora, dar os passos certos para obter os resultados e construir uma carreira de excelência em gestão. Saiba que você está na plataforma que pode mudar os seus resultados de agora em diante.

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Visão geral sobre as estruturas organizacionais na gestão de projetos

As estruturas organizacionais exercem influência primária na gestão de projetos e podem portanto, determinar o resultado de um projeto, independente de escopo, recursos, etc.; antes mesmo deste começar.

Com os avanços que temos vivenciado nos últimos anos, como por exemplo, o advento do métodos ágeis, principalmente pelo desafio da realidade econômica e política, os ciclos de transformação e inovação, etc; é fato que as grandes organizações estão repensando as estruturas convencionais.

Mas para que possamos visualizar essas transformações que estão ocorrendo, nós precisamos entender um pouco mais sobre as estruturas “tradicionais” mais comuns adotadas pela governança das empresas.

Existem basicamente, 3 tipos de estruturas nas organizações, estrutura organizacional funcional, estrutura organizacional projetizada e estrutura organizacional matricial que pode se desdobrar em matricial fraca ou matricial forte.

O objetivo desse post apresentar essas estruturas organizacionais, com maior foco na estrutura matricial. Antes de compreender os tipos de estruturas organizacionais, deve haver o compreensão do que é uma organização.

 “uma organização é uma combinação de esforços individuais que tem por finalidade realizar propósitos coletivos. Por meio de uma organização torna-se possível perseguir e alcançar objetivos que seriam inatingíveis para uma pessoa. Uma grande empresa ou uma pequena oficina, um laboratório ou o corpo de bombeiros, um hospital ou uma escola são exemplos de organizações

Maximiano (1995)

As estruturas organizacionais convencionais

Segundo o PMI (2017) estrutura organizacional é a forma como a empresa se organiza para atingir seus objetivos. A estrutura organizacional interfere diretamente na autoridade e no poder do gerente de projeto em seu projeto e na sua organização. Existem 3 tipos de estruturas nas organizações:

  • Estrutura Funcional

Esse é o modelo, onde os colaboradores tem uma área definida e um chefe imediato claramente definido dependendo do nível hierárquico em que se encontra na organização PMI (2017). Esse tipo de estrutura portanto, é organizada por especialidades, com seus próprios objetivos que por muitas vezes não refletem os objetivos de um projeto em desenvolvimento.

Quando pensamos em gestão de projetos, e entendemos que um projeto depende da interação e integração das diversas especialidades, suportado pelo alinhamento estratégico que defini aquele ou aqueles projetos como importantes para a organização; na estrutura funcional, o gerente de projetos tem pouca ou nenhuma autoridade sobre os recursos necessários. Isso se dá em razão da pouca visibilidade do projeto em uma estrutura funcional.

Figura 1 – Típica estrutura funcional – o foco está nas especialidades necessárias para o negócio

Algumas de suas principais características:

  • Autoridade funcional ou dividida;
  • Linhas diretas de comunicação;
  • Descentralização das decisões;
  • Ênfase na especialização

Vantagens:

  • Promove o aperfeiçoamento;
  • Facilita a especialização, nos escalões hierárquicos superiores;
  • Facilita o trabalho em equipe (formação de equipes);
  • Dá maior flexibilidade de adaptação à empresa;
  • O especialista sente-se mais valorizado.

Desvantagens:

  • Muitas chefias, causando confusão;
  • Não há unidade de mando, o que dificulta a disciplina;
  • A coordenação é mais fácil;
  • É mais dispendiosa;
  •  Confusão quanto aos objetivos;
  • Aumento do conflito inter-funcional.

  • Estrutura Baseada em Projetos ou Projetizada
  • Esse modelo cada colaborador é alocado para um ou mais projetos e respondem diretamente ao gerente de projetos PMI (2017). Pense que se na estrutura funcional, a especialização é foco da organização, em uma estrutura projetizada, os especialistas são alocados nos diferentes projetos em execução e toda a responsabilidade fica a cargo do gerente de projetos.

    Note que, em uma estrutura funcional você tem o expertise sendo estimulado através dos gerentes funcionais para garantir o atendimento as necessidades do negócio. Já na estrutura projetizada, vai se exigir muito mais habilidades e competências do gerente de projetos ao ponto de deter o conhecimento suficiente de cada especialidade para assegurar que o projeto vai alcançar os resultados esperados. A estrutura projetizada é portanto, o contraponto exato da estrutura funcional.

    Além disso, a estrutura projetizada torna o ambiente de negócios ainda mais desafiador, pois para que esta se sustente ao longo do tempo, é necessário que a organização tenha um fluxo contínuo de projetos em seu pipeline, para assegurar a alocação dos recursos disponíveis, já que não há áreas ou departamentos para receber esses recursos novamente após a conclusão de um projeto.

    Figura 2 – Estrutura projetizada – a organização precisa de projetos em fluxo contínuo para que possa ser viável

    A estrutura matricial é o equilíbrio entre os benefícios e vantagens da estrutura funcional e da estrutura projetizada. É provavelmente o modelo mais adotado até hoje na maioria das empresas. Entretanto, as empresas que já caminharam para essa estrutura de forma consistente, tem percebido as oportunidades de continuar essa caminhada em direção a uma estrutura projetizada.

    A organização matricial pode ser classificada em: Fraca, Balanceada, ou Forte, dependendo da força que o gerente de projetos tem na organização. Um crítica do autor com relação a definição teórica é que no dia a dia, nós iremos encontrar as organizações matriciais oscilando entre fraca e forte de acordo com o momento do projeto. Raramente, será possível perceber uma matriz moderada estabilizada, ao longo do ciclo de vida de um projeto.

    Essa crítica se faz importante, pois influência diretamente no comportamento do gerente de projetos em determinadas etapas do desenvolvimento. Veremos a seguir que mesmo o fato de se ter uma especialização da gestão de projetos, perceba que ainda trata-se de uma estrutura matricial.

    Figura 3 – Estrutura matricial

    Vantagens

    • Gerente de Projetos tem total autonomia.
    • Melhor visão holística do projeto.
    • Demandas do projeto são rapidamente atendidas.
    • O diferente número de especialidades na equipe aumenta a possibilidade de resultados positivos.

    Desvantagens

    • Ociosidade dos recursos, considerando que em alguns momentos haverá um menor grau de exigência de algumas áreas.
    • Insegurança na equipe ao término do projeto.

    Classificações das estruturas matriciais

    • Matricial Fraca 

    Essa estrutura é a estrutura mais parecida com a estrutura funcional. Suas características lembram a estrutura funcional por conta do gerente de projetos ter a função mais parecida com um facilitador ou coordenador do que de um gerente de projetos. O coordenador possui a autonomia para tomada de decisões e se reporta a um gerente de nível hierárquico superior PMI (2017).

    Os projetos nesse modelo de estrutura não tem recursos de forma exclusiva, uma vez que os colaboradores fazem parte de uma equipe funcional ao mesmo tempo, onde cada membro responde ao seu gerente funcional PMI (2017).

    • Matricial Balanceada

    Essa estrutura é o meio termo entre a estrutura funcional e a projetizada. Nela há um gerente de projetos que não é um gerente funcional e esses gerente passa a trabalhar no projeto em tempo integral, porém a equipe continua abaixo dos seus respectivos gerentes funcionais PMI (2017).

    Nesse modelo de estrutura é a que mais fica evidente o conflito de “duplo comando”, onde os membros da equipe passam a ter dois chefes, o gerente de projetos e o gerente funcional. A figura abaixo representa este tipo de estrutura PMI (2017).

    • Matricial Forte

    Essa estrutura se assemelha bastante a uma estrutura projetizada. Nela os gerentes de projetos passam a ser somente gerentes de projetos e não mais um membro de uma área funcional da organização PMI (2017).

    Nesse modelo, os gerentes de projetos tem mais poder na tomada de decisão e mais disponibilidade de recursos, diferente da matricial fraca, onde os recursos são controlados pelo gerente funcional, ou na matricial moderada, onde há um misto de poder entre o gerente funcional e o gerente de projetos PMI (2017).

    A proposta da estrutura matricial forte, coloca o PMO (Project Management Office) em um modo de operação diretivo, desde o definição dos gerentes de projetos, bem como a responsabilidade geral pelos projetos em execução. Na prática pode ser muito vantajoso para organizações que estejam buscando maior maturidade da gestão de projetos desde o alinhamento estratégico até o nível operacional.

    Entretanto, as empresas tem que se atentarem ao cuidado não apenas criar mais uma “caixinha” no organograma e não refletir essa mudança no sistema de governança e objetivos estratégicos.

    Figura 4 – Estrutura matricial forte

    Vantagens

    • Possibilita um ambiente mais participativo, pois depende da colaboração de muitas pessoas diferentes.
    • Colaboradores têm mais participação ao tomar decisões nos níveis mais baixos da hierarquia.
    • Enfatiza a interdependência entre os departamentos, proporcionando oportunidades de delegação, maior contribuição pessoal e participação na tomada de decisão nos níveis mais baixos da hierarquia.
    • Mais facilidade em controlar os resultados.

    Desvantagens

    • A dupla subordinação (chefes funcionais e divisionais) pode criar conflito de interesses.
    • Rixas entre chefes de departamentos.
    • Dificuldade de adaptação por parte de alguns funcionários.
    • Comunicação deficitária.

    Diferenças e similaridades entre as estruturas organizacionais

    Analisando das informações demonstradas no quadro a seguir, podemos perceber que a estrutura matricial fraca se aproxima muito de uma estrutura funcional e uma estrutura matricial forte se aproxima muito da projetizada, com algumas poucas diferenças PMI (2017).

    Vale ressaltar que muitas organizações podem desenvolver um modelo onde um ou mais tipos das estruturas apresentadas são utilizadas. Este tipo de organização é chamado de organização composta PMI (2017).

    Quadro 1 – Características das estruturas organizacionais em projetos

    Conclusão

    A decisão sobre o tipo de estrutura organizacional a ser adotado pela empresa depende do tipo e tamanho do negócio. Não existe fórmula mágica e o que funciona para um, pode não ser um caso de sucesso para outro.

    O modelo organizacional matricial e suas variações, influenciarão ou modo como o projeto é conduzido, pois estas variações indicam uma autoridade e autonomia do gerente de projetos.

    Depois dessa revisão, você considera importante entender como os resultados dos projetos são afetados diretamente pelo arranjo organizacional?

    —- Sobre NX2IN (Joel C Junior) Joel Junior, MsC, PMP é um profissional da área de gestão com carreira desenvolvida em empresas multinacionais desde a posição de estagiário até a gerência.

    Com mais de 18 anos de experiência, é apaixonado pela proposta de profissionais ACIMA DA MÉDIA #saiadamedia com footprint de treinamento e mentoria para jovens e profissionais experientes do mercado.

    A partir de 2021, se dedicando a compartilhar através da web suas ideias para profissionais que desejam experimentar uma carreira ACIMA DA MÉDIA.

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    Overview sobre o modelo de maturidade OPM3

    Em 1998, o PMI deu inicio ao projeto do OPM3 com objetivo de criar um padrão global para gestão organizacional de projetos. Esse padrão foi pensado para guiar o desenvolvimento de capabilidades necessárias para execução da estratégia organizacional através de projetos com sucesso sendo uma distinção de apenas se ter capabilidades associadas com o gerenciamento individual de projetos. Uma empresa precisa de um processo para conectar o projeto e seus detalhes a ampla estratégia corporativa e direção dos negócios.

    Capabilidade são competências essenciais que uma organização deve possuir a fim de realizar com sucesso a gestão organizacional de projetos (PMI,2003).

    O desenvolvimento do modelo teve seu inicio através da revisão de 27 modelos existentes no mercado, entretanto, o OPM3 segundo o PMI (2003) é um modelo original que não derivou-se de modelos anteriormente publicados haja vista que esse modelos não elucidavam as premissas que o PMI objetivava com o OPM3.

    O modelo de maturidade em gerenciamento de projetos organizacionais (OPM3) desenvolvido pelo PMI é resultado de uma pesquisa que durou 6 anos e que foi realizada através da colaboração de voluntários ao redor do mundo que contribuíram com suas experiências e práticas na gestão de projetos.

    Os três elementos que formam o padrão são: conhecimento, verificação e melhoria, resumidos na figura abaixo.

    Figura 1: Os 3 elementos que constituem o modelo OPM3 – Source: PMI

    1        Conhecimento (Knowledge)

    O conhecimento refere-se a necessidade do conhecimento teórico do modelo OPM3 e como esse funciona. Antes da aplicação do modelo é necessário que os praticantes ou pesquisadores dediquem-se ao conhecimento dos fundamentos teóricos que formam a base do modelo bem como com as boas práticas, capabilidades e saídas que são utilizadas como padrão no modelo. Além disso, esses fundamentos teóricos devem ser compreendidos e adaptados ao ponto de vista da organização.

    2        Verificação / Mapeamento (Assessment)

    A verificação/mapeamento consiste na aplicação da metodologia proposta pelo modelo OPM3 para identificação da situação atual da organização em termos de maturidade organizacional em gerenciamento de projetos.

    Essa verificação é realizada em duas fases segundo proposta do modelo sendo: a primeira uma verificação em alto nível onde é aplicado um questionário padrão com 151 questões com a finalidade de se identificar as boas práticas existentes e não existentes na organização, com isso gera-se a segunda fase onde é realizado uma analise profunda avaliando-se a existência das capabilidades referentes a cada boa-prática que se deseja investigar, tendo dessa maneira uma visão mais real do nível de maturidade da organização.

    3        Melhoria (Improvement)

    Esse último elemento do OPM3 é a melhoria que corresponde ao plano de melhorias com as devidas priorizações baseadas na verificação anteriormente, com o objetivo de auxiliar as organizações em como trabalhar na melhoria de boas práticas identificadas no modelo incrementalmente. A priorização está relacionada a compreensão dos envolvidos nesse processo no sentido de focar processos que são fundamentais à empresa.

    Domínios de atuação e estágios de maturidade do OPM3

    O modelo OPM3 difere-se dos demais uma vez que traz uma abordagem que considera a maturidade em projetos, não apenas restrita a projetos individuais mas abrange também a gestão de programas que é um conjunto de projetos individuais, e a gestão de portifólio que representa todo o conjunto de projetos e programas conforme exemplificado pela figura abaixo.

    FIgura 2: Domínios de atuação do OPM3 – PMI

    Baseado nesses três domínios, o OPM3 utiliza quatro estágios de maturidade para avaliação de cada um desses domínios, sendo estes: padronizar, medir, controlar e melhorar continuamente. Esses estágios são baseados nos trabalhos elaborados por Deming e Shewart (PMI,2003). Segundo o PMI (2003) uma organização que busca maturidade organizacional em gerenciamento de projetos deve considerar esses três domínios a serem verificados durante a avaliação da maturidade e permite que a organização direcione os recursos de acordo com suas necessidades e não apenas unidirecionalmente. Portanto, exemplificando graficamente o incremento da maturidade organizacional pode ser exemplificado pela figura abaixo.

    Figura 4: Dimensões da maturidade organizacional Source: PMI

    Portanto, segundo o PMI (2003) a maturidade organizacional em projetos de uma organização necessariamente deve abordar esses três domínios.

    Boas práticas, capabilidades, outcomes e indicadores de desempenho

    O modelo OPM3 é constituído de 586 boas práticas que formam a base para avaliação do nível de maturidade de uma empresa. Essas boas práticas são compostas de capabilidades conforme definido anteriormente. Em outras palavras uma boa prática é o resultado da associação de capabilidades, portanto, o modelo OPM3 é um modelo que relaciona causa e efeito.

    Cada uma dessas capabilidades está associada a um determinado grupos de processos descritos no PMBoK (PMI,2003) sendo estes: iniciação, planejamento, execução, controle e fechamento, uma vez que maturidade está relacionada a habilidade de realizar cada um desses processos bem nos três domínios mencionados anteriormente (PMI,2003).

    A evidência da existência de uma capabilidade é verificada através de um ou mais outcomes que são os resultados tangíveis ou intangíveis da aplicação de uma capabilidade específica (PMI,2003).

    O Key Performance Indicator (KPI), indicadores chave de desempenho, é um critério no qual uma organização pode determinar, quantitativamente ou qualitativamente, se o outcome associado a capabilidade existe e em qual grau (PMI,2003). Ou seja, o nível de maturidade organizacional de projetos segundo o modelo OPM3 de uma empresa é determinado pelo grau de aderência das boas práticas propostas pelo modelo e que são verificadas através das capabilidades que constituem determinadas boas práticas e respectivos outcomes.

    Para o OPM3, maturidade também inclui o conceito de estabelecer os padrões de projeto, medidas de processos, controle de processos, e constante processo de melhoria. A existência ou aderência da maturidade em qualquer dado processo depende da existência de muitas capabilidades. A habilidade para controlar uma entrada ou um processo depende da habilidade de padronizar aquela entrada ou processo e da habilidade de medir a estabilidade daquela entrada ou processo (PMI,2003).

    Figura 5: Dependência entre capabilidade, outcome e KPI – Source: PMI (2003)

    Passos para aplicação do modelo OPM3

    A aplicação do OPM3 é realizada em cinco passos sendo:

    • Preparação para verificação – onde o modelo considera a necessidade de todos os envolvidos terem conhecimento dos conceitos fundamentais que compõem o OPM3 e sua estrutura;
    • Execução da verificação – nessa etapa é aplicado um questionário que busca identificar em uma visão geral as boas práticas existentes e não-existentes na organização, esse segundo passo é dividido em duas etapas conforme apresentado;
    • Planejar para melhoria – nessa etapa é realizada a priorização das melhorias considerando alguns fatores, em outras palavras, onde naquele momento é verificado a necessidade com base na estratégia da empresa a necessidade um esforço de melhoria;
    • Implementação das melhorias – seguindo as boas práticas de implementação e validaçào das ações realizadas;
    • Repetir o ciclo constantemente – aumento na maturidade organizacional é um processo evolutivo.

    O gerenciamento de projetos é uma das funções que tem e ainda terá um crescimento significativo nos próximos anos, devido a sua importância para atingir objetivos estratégicos em cenários de grande incerteza e volatilidade. Dessa forma é impossível pensar em gestão de projetos de forma isolada, e nesse gap, os modelos de maturidade se tornam imprescindíveis para que possa ocorrer uma otimização dos processos já estabelecidos.  Logo, é interessante que a empresa contrate uma consultoria em gerenciamento de projetos, com profissionais capacitados para analisar os processos atuais, criar recomendações e medir os objetivos de melhoria a curto prazo. 

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