Por que implementar a estratégia de gerenciamento de portfolio de projetos (GPP), ou project portfolio management (PPM)?

1. O que é um negócio?

Um negócio pode ser entendido como um comércio ou empresa que é administrada por pessoas para captar recursos financeiros a fim de gerar bens e serviços e, por consequência, proporciona a circulação de capital de giro entre os diversos setores. De forma bem simples e resumida, podemos dizer que se entende por negócio toda e qualquer atividade econômica com o objetivo de gerar lucro.

Entretanto, temos que observar que: É o cliente que determina o que é um negócio – apenas o cliente -, cuja disposição para pagar por um bem ou serviço converte recursos econômicos em riqueza e coisas em bens. Aquilo que o cliente compra e considera de valor nunca é apenas um produto. Tem uma utilidade, por exemplo, o que o produto ou serviço faz por ele.

Fonte: Drucker, Peter F. (2001). O essencial de Drucker. Edição Junho 2008, Actual Editora. Lisboa

E equalizar essa equação entre preço e valor faz com que seja necessário estabelecer restrições em uma empresa para que esta possa operar de forma sadia.

2. Todo negócio possui uma restrição, seja ela interna ou externa, e não são muitas…

Uma restrição é qualquer coisa que possa impedir um sistema de atingir seu objetivo. As restrições podem se manifestar de várias formas, mas o princípio fundamental na TOC (Theory of Constraints) é de que não existem dezenas ou centenas de restrições. Existe pelo menos uma, mas no máximo somente algumas num dado sistema. Restrições podem ser internas ou externas ao sistema.

Uma restrição interna se evidência quando o mercado exige mais do sistema do que ele pode oferecer. Se este for o caso, então, o foco da organização deve estar em descobrir essa restrição interna e seguindo as cinco etapas de foco para abri-la (e, potencialmente, removê-la).

Existe uma restrição externa quando o sistema pode produzir mais do que o mercado irá suportar. Se este for o caso, então a organização deve se concentrar em mecanismos que criem mais demanda para seus produtos ou serviços.

Tipos de restrições (interna)

  • Equipamentos: A maneira que equipamentos são utilizados no momento limita a capacidade do sistema para produzir bens / serviços mais vendáveis.
  • Pessoas: a falta de pessoas qualificadas limita o sistema. Modelos mentais das pessoas pode causar um comportamento que se torna uma restrição.
  • Política: Uma política escrita ou não impede que o sistema faça mais.

Se por esse sucinto entendimento sobre as restrições que existem internamente, o desafio das empresas é manter suas operações, entretanto, desenvolver suas ações estratégicas para atingir os objetivos de negócios. E como isso acontece na prática?

“A entrega de resultados de negócios é realizada através do sucesso dos projetos e, em essência, é assim que as estratégias de gerenciamento de projetos impulsionam o sucesso organizacional.”

Joel C Junior

Entretanto, as iniciativas convertidas em bons projetos não significa que estas estejam alinhadas aos objetivos de negócios, e além disso, utilizando os recursos financeiros e de pessoas disponíveis com a máxima eficiência, e diante dessa oportunidade é que adotamos a abordagem de gerenciamento de portfolios de projetos.

Nesse artigos, vamos apresentar alguns benefícios da gestão de portfolio de projetos, ou project portfolio management (GPP) para as empresas.

3. Benefícios da gestão de portfolio

  • Alinhar as metas do projeto com a estratégia de negócios

A missão final de qualquer empresa é cumprir os objetivos estratégicos e os de curto prazo. E cada projeto que uma empresa empreende é um passo em direção a esse objetivo. Assim, os gerentes de projeto devem garantir que os projetos estejam alinhados com a estratégia e os objetivos do negócio. Se os projetos não estiverem alinhados com essas metas estabelecidas, isso levará à sobrecarga do projeto, desperdício de recursos da empresa e esforços desnecessário da força de trabalho. Sem essa ligação com a visão de longo prazo, o portfólio de projetos fica praticamente cego às necessidades da organização.

O gerenciamento de portfólio de projetos (GPP) surge como um método para gerenciar esse quebra-cabeça. O cerne da estratégia está em avaliar, priorizar e selecionar um projeto que esteja alinhado com a estratégia do negócio. O GPP ajuda a colocar as coisas em perspectiva e apoia a tomada de decisões difíceis com base na visão da empresa.

  • Melhoria do processo de tomada de decisão

O gerenciamento de portfólio de projetos oferece altos níveis de visibilidade tanto do ponto de vista estratégico quanto tático. Ele fornece insights sobre métricas de projetos anteriores, como custos do projeto, lucratividade, duração, qualidade e uso de recursos. Ele melhora a análise preditiva para melhor utilização de recursos e gerenciamento de riscos, bem como a seleção de projetos.

Uma estratégia eficaz de gerenciamento de portfólio de projetos dá peso às suas decisões, gerando dados em tempo real, preparando você para lidar com todas as atividades centradas em projetos.

Percorrer o portfólio de projetos fornece um histórico de projetos que reflete a relação simbiótica entre pessoas e projetos. Os insights orientados por dados facilitam os gerentes a tomar decisões e tirar conclusões, contribuindo para o sucesso geral do portfólio.

  • Processo de seleção de projetos aprimorado

Muitas vezes, as empresas têm um critério de seleção pouco claro para os novos projetos. A falta de informações dificulta a avaliação do projeto de acordo com a estratégia da empresa. Nem todos os projetos podem se alinhar com o objetivo estratégico e nem todos podem ser lucrativos.

Além disso, quando um projeto falha, a empresa inicia pequenos projetos adicionais para compensar o fracasso. Isso torna o gerenciamento de projetos mais complexo e o portfólio de projetos começa a perder alinhamento estratégico e valor. Essa incapacidade de se concentrar resulta em:

  • Muitos projetos pequenos e de baixo impacto.
  • Uma infinidade de projetos para os recursos limitados disponíveis causando burnout.
  • Má priorização de projetos.
  • Dados inadequados sobre projetos.
  • Alta taxa de falha do projeto.

O gerenciamento de portfólio de projetos ajuda a selecionar o conjunto certo de projetos que permitem que as empresas cumpram metas, adequando-se a disponibilidade de recursos e outros critérios. A estratégia de GPP forma uma estrutura bem definida para cada processo, e o mesmo vale para a seleção de projetos. Com um critério formulado em vigor, os gerentes têm um modelo para selecionar o projeto certo.

O GPP avalia e escolhe o projeto que agregará o máximo valor à organização. Usando várias técnicas, como métodos de classificação, modelos de pontuação e outros métodos heurísticos, o GPP garante que as decisões de aprovação/não aprovação (passar/não passar) sejam baseadas em critérios relevantes e bem definidos, em vez de fatores vagos ou suposições.

Você pode identificar os projetos que não contribuem para os objetivos da empresa e removê-los do portfólio.

  • Minimize os riscos, maximize o impacto nos negócios

A palavra risco tem um forte tom negativo, mas às vezes simplesmente acontece de ser inevitável. A probabilidade, o tipo e o impacto de diferentes riscos fazem com que você procure alternativas por meio de um plano de gerenciamento de riscos eficaz, para que a entrega do projeto não seja completamente prejudicada.

Os riscos têm implicações financeiras e de programa, o que significa que minimizá-los evita que você calcule mal os esforços brutos necessários para projetos futuros e atuais. As revisões do projeto esticam seu orçamento e atrasam seus recursos e a entrega do projeto.

A estratégia GPP detecta desvios orçamentários entre o trabalho planejado e o real em tempo real, ajudando você a evitar riscos financeiros após o início de um projeto. Ele contém métodos e processos padronizados de gerenciamento de projetos centrados em uma estrutura confiável.

As ferramentas de estimativa do GPP analisam rotineiramente custos versus benefícios, ajudando seu escritório de gerenciamento de projetos a identificar projetos instáveis. Quanto mais cedo eles forem colocados, mais cedo seus riscos também serão reduzidos.

O GPP alerta você para a superexposição a esforços inviáveis, indicando possíveis estouros de orçamento, atrasos no cronograma e inadequações técnicas. Ele evita que esses riscos sejam levados até a entrega do projeto, deixando você com projetos de alto valor e baixo risco.

  • Utilização ideal de recursos em toda a empresa

O GPP mobiliza seus recursos para investir seus melhores e máximos esforços nos empreendimentos mais viáveis. Em palavras simples, isso significa que esforços duplicados não são desperdiçados em atividades sem benefícios monetários para eles.

O grau de visibilidade mencionado anteriormente ajuda a avaliar a necessidade e a demanda de diferentes habilidades, juntamente com a disponibilidade futura de recursos. Você pode exercer controle sobre a utilização de recursos e alocar uma carga de trabalho ideal para cada recurso. Com os custos de recursos sendo um gasto real, você pode reduzir o tempo de bancada e as despesas gerais aprimorando e treinando-os novamente para projetos multifacetados.

A alocação competente de recursos dá à sua organização a capacidade de fazer o melhor uso dos recursos disponíveis e sua experiência, implantando-os nos projetos de maior prioridade.

Uma visão geral abrangente das taxas de utilização e disponibilidade permite que você chegue a conclusões centradas em recursos em uma capacidade gerencial.

A criação de perfil de recursos, por exemplo, fornece um inventário de habilidades atualizado, garantindo que os períodos de pico de demanda não sofram com a escassez de habilidades. Ele analisa a capacidade e redistribui o talento em proporções cientificamente medidas em vários projetos.

A previsão da demanda do projeto para essa capacidade de recursos permite que você distribua seus recursos em projetos que valem a pena sem superá-los ou subestimá-los.

  • Entregue projetos dentro do prazo e do orçamento

A maioria dos projetos é vítima de gastos excessivos devido à má estimativa de custos, alocação de recursos mal gerenciada ou programação de projeto mal comunicada. Além de gastos excessivos, esses fatores também resultam em atrasos no projeto.

É essencial entregar projetos rapidamente e dentro do orçamento, para que você comece a colher seus benefícios e sua organização tenha largura de banda para outras tarefas benéficas.

Ferramentas avançadas de GPP usam Business Intelligence para fornecer relatórios intuitivos como previsão versus custo real, previsão versus utilização real, disponibilidade em tempo real e assim por diante. Ele fornece uma visão geral de qualquer desvio dos cenários planejados para os reais instantaneamente. Com atualizações em tempo real como essas, os gerentes podem tomar ações corretivas em tempo hábil para evitar um efeito catastrófico no andamento do projeto.

Ao mesmo tempo, esses relatórios também levam em consideração os sucessos de projetos anteriores e o escopo atual do projeto, mitigando gastos excessivos em projetos. Além disso, um GPP pode reduzir significativamente o tempo de entrega do projeto. Um estudo revela que o GPP permite que os gerentes de projeto minimizem o tempo decorrido do projeto em cerca de 10%

A tecnologia GPP alinhada com governança avançada, fluxo de trabalho e padronização permite que os membros da equipe mantenham o fluxo de trabalho fluindo e aumentem a produtividade.

  • Aumento do ROI (Return on Investiment)

ROI é o retorno obtido com o valor investido, gerado após a implantação do projeto. Qualquer organização tem o objetivo de obter maiores retornos.

Ao investir em gerenciamento de portfólio e treinar seu pessoal, torna-se possível melhorar a taxa de sucesso do projeto, tomar decisões de redução de custos. Um GPP ajuda a esclarecer os objetivos mais amplos da empresa, melhorar o gerenciamento de recursos e aumentar sua produtividade e agilidade. Com o GPP, é mais provável que o investimento do projeto seja recompensado e coloque as empresas em melhores condições para o futuro.

Além disso, com a ajuda de um GPP, você pode reduzir os custos de recursos. Você pode prever os déficits e contratar recursos globais com boa relação custo-benefício, garantindo que você tenha os recursos certos para seus projetos futuros.

As soluções GPP permitem que as empresas identifiquem as melhores oportunidades de investimento e as gerenciem com eficiência desde o projeto até a manutenção para maximizar o ROI.

  • Aumente a produtividade através de maior colaboração da equipe

Uma solução GPP fornece uma visão em tempo real do andamento dos projetos para todas as partes interessadas. Os gerentes de projeto têm acesso fácil aos membros da equipe. Todos têm um dashboard pessoal e um gráfico de Gantt atualizado que fornece uma visão visual do andamento do trabalho, das diferentes fases e suas interdependências. Os membros da equipe podem fazer upload de documentos em uma única ferramenta e torná-los acessíveis a todos. Esses recursos melhoram muito a colaboração entre equipes ou departamentos.

O gerenciamento de portfólio de projetos também ajuda a disseminar uma cultura de projeto comum a todas as equipes. Uma cultura de projeto típica consiste em normas compartilhadas, crenças e suposições da equipe do projeto. Com a ajuda de uma cultura de projeto comum, os gerentes de projeto entendem as prioridades, o status de diferentes projetos e seu alinhamento com seus objetivos. Essas funções incentivam todos os funcionários a aderir a uma metodologia padrão que facilita a cooperação entre empresas.

Uma cultura de projeto compartilhada também promove a solução rápida de problemas, pois mantém todos os interessados, gerentes e membros da equipe informados e permite que eles compartilhem diferentes perspectivas.

  • Gerenciamento eficaz das equipes de operações em todo o projeto

As equipes de operações são responsáveis por supervisionar, dirigir e gerenciar as operações de negócios, como contabilidade, fabricação, suporte, etc. Elas garantem que os requisitos dos clientes sejam atendidos com o uso ideal de recursos.

Durante o ciclo de vida de um projeto, a equipe do projeto interage com a equipe de operações em vários momentos. Por exemplo, na fase de desenvolvimento de um novo produto ou atualização de um produto, ambas as equipes precisam trocar informações para entregar o projeto com sucesso. Existem quatro áreas para as quais os gerentes de operações e de projeto devem trabalhar de forma coesa:

  • Orçamento
  • Timing
  • Gerenciamento de equipe
  • Desenvolvimento de habilidades

A ferramenta GPP ajuda você a melhorar a proeza operacional com planejamento e alocação de recursos inteligentes e competentes. Ele fornece um processo de gerenciamento sistemático do início ao fim. As análises que você normalmente pode extrair do GPP incluem:

  • Taxas gerais de utilização das equipes de operações.
  • Relatórios de superávit ou déficit de habilidades.
  • Projetos que estão enfrentando uma crise de recursos.
  • Pessoas que provavelmente serão subutilizadas.
  • Status de disponibilidade em todos os departamentos.
  • Criando ativos e compartilhando as melhores práticas

Projetos de alto valor se alinham estrategicamente com os objetivos de longo prazo da organização. O gerenciamento eficaz de portfólio coleta informações dessas iniciativas de projetos anteriores e do valor comercial entregue com sucesso.

Ele explora a probabilidade de projetos semelhantes fluindo no pipeline, preparando seus recursos para obter o briefing e o treinamento apropriados com antecedência.

O GPP consiste em métodos que levam em consideração a escala, complexidade, duração e entregas de um projeto. Esses métodos ajudam você a gerenciar melhor os ativos e a criar práticas que podem ser compartilhadas em projetos futuros. Com uma estratégia de GPP eficaz, você pode aproveitar os processos e as lições aprendidas em projetos anteriores. Um repositório central de dados históricos e em tempo real ajuda você a priorizar tarefas, evitando que ‘suposições’ as destruam. Tudo isso forma cumulativamente um plano completo e improvisado que aumenta a probabilidade de sucesso.

4. Conclusão

O GPP aplica o planejamento estratégico necessário, agendamento e gerenciamento de recursos e monitoramento para todos os projetos. Implementar um sistema de gerenciamento de portfolio maduro associado a um software intuitivo pode preenche a lacuna entre os objetivos da empresa e a implementação dos projetos além de e fornecer um sistema eficaz com inúmeras vantagens.

Como é a sua estratégia de GPP? Nós somos especialistas em implementação de soluções ERP, PLM e GPP e podemos te auxiliar a mudar os resultados da sua empresa através da nossa consultoria especializada. Então, entre em contato conosco hoje mesmo.

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—- Sobre NX2IN, Joel Junior, MsC, PMP é um profissional da área de gestão com carreira desenvolvida em empresas multinacionais desde a posição de estagiário até a gerência executiva.

Com mais de 20 anos de experiência, é apaixonado pela proposta de profissionais ACIMA DA MÉDIA com ampla experiência em consultoria empresarial, transformação digital e no treinamento e mentoria para jovens e profissionais experientes do mercado.

A partir de 2021, se dedicando a compartilhar através da web suas ideias para profissionais que desejam experimentar uma carreira ACIMA DA MÉDIA.

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O que é gestão de projetos? Entenda o conceito do que é e o que não é um projeto

Saber o que é um projeto é fundamental, mas é importante também,  que você saiba o que NÃO É um projeto! Nesse artigo, nós vamos esclarecer suas dúvidas de uma vez por todas.

Se eu e você olharmos ao nosso redor nesse momento, nós vamos perceber que nós estamos envolvidos em projetos o tempo todo, como por exemplo em algumas situações listadas abaixo:

  • O lançamento de um novo produto digital
  • Uma pesquisa para identificar os principais problemas de uma empresa nuclear
  • Testes experimentais de pré-lançamento de uma máquina de lavar
  • A publicidade de um grande evento na cidade

Só que nós também estamos envolvidos aquilo que é considerado rotina, ou seja, situações e processos que acontecem repetidamente, e só até esse ponto do artigo, já temos uma boa parte da definição você vai encontrar nos próximos parágrafos.

Porém, mais do que isso nós vamos acrescentar aqui alguns exemplos e no final fazer uma conclusão inicial sobre o que é então a gestão de um projeto.

Segundo o PMI®, talvez a principal instituição de gestão de projetos que nós temos no mundo, a definição de um projeto segundo o PMBOK®, diz que:

Um projeto é um esforço temporário para criar um produto, serviço ou resultado único.

by PMBOK®

Entretanto, no contexto que nós estamos vivenciando nós podemos talvez criar uma definição aprimorada que possa incorporar uma série de outros aspectos e por isso podemos dizer que: 

Um projeto é a conversão de uma ideia em valor, que é percebido pela organização, cliente, sociedade e pelas pessoas que estão à nossa volta.

by Joel Junior

O que é um projeto?

Então, o objetivo de um projeto é criar valor para um conjunto de interessados, que em inglês denominamos de stakeholders. Um projeto é realizado através de uma série de práticas técnicas e ferramentas, mas isso, nós vamos comentar mais adiante nesse artigo.

Se o objetivo de um projeto é criar um resultado único que portanto, pode ser traduzido em um produto, serviço, melhoria de um resultado específico para agregar valor, segue abaixo alguns exemplos do que É/SÃO PROJETO(S):

  • Desenvolver um novo produto ou serviço;
  • Construir um edifício ou instalação;
  • Renovar a cozinha;
  • Projetar um novo veículo de transporte;
  • Adquirir um sistema de gestão dados novo ou otimizado;
  • Organizar uma reunião ou um grande evento;
  • Implementar um novo processo de negócios;
  • A fusão de corporações

Até aqui tratamos do que é um projeto, mas agora precisamos avançar para aprofundar o nosso conhecimento, porque se você, por exemplo, está se preparando para exame de certificação em projetos, como o PMP® entender o que é um projeto é fundamental mas, entender também o que não é um projeto é o conhecimento completo que você precisa para ter êxito em algumas questões, porque pode ser que algumas delas você esteja tratando de situações que não são projetos.

O que NÃO é um projeto?

É todo esforço rotineiro e repetitivo, ou seja, aquilo que acontece diariamente em prol de atingir um resultado já conhecido.

Para entender isso de forma mais objetiva, vamos usar alguns exemplos que vão deixar isso mais claro.

  • Executar as operações diárias da sua empresa (abrir e fechar, enviar orçamentos, fazer contato com clientes, etc).;
  • Fazer a manutenção regular no sistema ferroviário que conecta o centro da cidade ao aeroporto principal;
  • Sair para sua reunião regular de vendas com seu cliente, com quem você tem feito negócios nos últimos 10 anos;
  • Vendas contínuas de sua arte;
  • Pegar o ônibus para ir para o trabalho todos os diasl
  • Trocar um pneu furado, abastecer o carro, trocar uma lâmpada queimada;
  • Dormir à noite todos os dias;

Isso tudo e mais milhares de outros exemplos não são projetos, pois não se está mudando a característica original, mas agora tem algo importante que você precisa entender.

Quando as situações ou processos rotineiros se tornam projetos?

Trocar um piso quebrado na sua casa não é um projeto, mas se você decide fala assim:  “olha eu tenho um piso simples eu quero agora mudar o grau desse piso colocar por um porcelanato grande, bonito, etc.” 

Isso se torna um projeto, porque você vai precisar empreender um esforço temporário em um conjunto de atividades para mudar a característica daquilo que originalmente você tinha, então você está mudando a característica de valor. Nesse caso é justamente aumentar ou agregar mais valor através do que um piso bonito pode significar para você e sua família.

Então, existem situações rotineiras, que são chamadas de operacionais que podem sim se tornar projetos em algum momento por conta de um motivação ou necessidade interna ou externa.

by Joel Junior

Vamos pensar sobre um exemplo que já estamos vivendo. Quando Jeff Bezos decide melhorar o sistema logístico de entrega e distribuição da Amazon, que é hoje a maior referência no varejo para nós.

Já existe um sistema logístico muito bem definido e que funciona na Amazon, mas quando quer se buscar um novo nível de resultado, ou seja, algo único, e o board da empresa decide trocar o sistema de distribuição rodoviário para um sistema usando drones, isso se torna um projeto porque afinal de contas, é necessário é um esforço temporário para pegar essa ideia e converter em um resultado tangível que vai entregar valor para própria organização que mais eficiência em termos de custos, mas vai entregar o valor também para nós, uma vez que nós vamos receber aquilo que nós compramos de forma muito mais rápida, afinal de contas, quando compramos algo queremos ter a oportunidade de usar aquilo no exato momento.

O que é então a gestão de projetos?

A gestão de projetos é a aplicação de um conjunto de técnicas, boas práticas e ferramentas através de um grupo de pessoas para justamente pegar essa proposta de valor que nós falamos que caracteriza um projeto e converter em valor para um conjunto de interessados.

Por fim, a gestão de projetos é um componente estratégico nas organizações que buscam competitividade, alcançar novos mercados, lançar novos produtos e serviços e cada vez mais tem ganho a atenção de executivos, pesquisadores e profissionais, uma vez que muitas oportunidades estão surgindo dia a dia nessa área.

E se você quer melhorar os processos gerenciais da sua organização ou se tornar um líder na gestão de projetos, fale conosco e conheça o nosso programa de desenvolvimento.

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—- Sobre NX2IN, Joel Junior, MsC, PMP é um profissional da área de gestão com carreira desenvolvida em empresas multinacionais desde a posição de estagiário até a gerência.

Com mais de 19 anos de experiência, é apaixonado pela proposta de profissionais ACIMA DA MÉDIA com ampla experiência em consultoria empresarial, transformação digital e no treinamento e mentoria para jovens e profissionais experientes do mercado.

A partir de 2021, se dedicando a compartilhar através da web suas ideias para profissionais que desejam experimentar uma carreira ACIMA DA MÉDIA.

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Tudo o que você precisa saber sobre o Termo de Abertura do Projeto (TAP) ou Project Charter

Em gerenciamento de projetos, um termo de abertura do projeto (também conhecido como declaração de definição do projeto) é um documento que contempla o escopo geral, de todos os objetivos e dos membros que estão envolvidos no projeto. Ele serve como uma definição inicial dos deveres e responsabilidades dos participantes e um resumo dos objetivos do projeto. Também fornece o mapeamento das principais partes interessadas e descreve a autoridade do gerente ou líder do projeto.

Um bom modelo de termo de abertura do projeto deve conter e fornecer um resumo abrangente da essência do projeto. Este deve ser um documento que busca o acordo entre as principais partes interessadas, o sponsor do projeto e toda a equipe. Se você já viu um exemplo de termo de abertura do projeto, sabe que trata-se de documento que na verdade se refere a documentos mais detalhados, como formulários de solicitação. Destina-se a determinar o poder do gerente de projeto ou líder de projeto, especialmente em um ambiente de gerenciamento matricial.

Ao desenvolver o termo de abertura do projeto, o gerente do projeto geralmente assume a liderança. Ele / ela usará seu conhecimento, habilidades e experiência para construir esse documento. Para isto será necessário envolver os patrocinadores e partes interessadas, especialistas no projeto (seja dentro ou fora da organização) ou outros profissionais que possam contribuir significativamente para o desenvolvimento do termo de abertura.

O líder do projeto também pode usar métodos tais como: solução de problemas, brainstorming, resolução de conflitos, gerenciamento de expectativas e outros para desenvolvê-lo. Depois de assinado, ele dará ao líder do projeto o poder de realizar oficialmente o projeto e fazer uso de fundos e recursos da organização para garantir o sucesso do projeto.

Os benefícios de ter um termo de abertura do projeto

Ao iniciar um projeto, é importante desenvolver primeiro um termo de abertura do projeto. Para permitir o fluxo mais suave do projeto e o sucesso dele, você pode desenvolver esse documento como primeira etapa em todo o processo.

Os benefícios mais importantes de ter um termo de abertura do projeto:

  • Para fazer um esboço claro dos objetivos do projeto. O termo de abertura do projeto dá uma imagem clara de todo o projeto e o que se pretende alcançar ao final dele. Frases claras e focadas no negócio são usadas para delinear o termo e torná-lo mais fácil de entender. Também indica quando o projeto deve começar e na maioria dos casos, uma data limite, para a informação do líder do projeto e de todos os participantes.
  • Para fornecer detalhes em alto nível sobre o escopo do projeto. O escopo de todo o projeto precisa ser claro. Sem uma definição inicial, os líderes do projeto, bem como a equipe de projeto, não serão capazes de definir o que não está contemplado no projeto.
  • Para estabelecer o cronograma do projeto. Todo o cronograma do projeto precisa ser estabelecido e também pode ser encontrado no termo de abertura do projeto de forma macro. Ter um cronograma adequado serve como um guia para todas as atividades relacionadas ao trabalho em um projeto. Também é importante para acompanhar o andamento do trabalho, bem como verificar se há atrasos. Um bom termo de abertura do projeto precisa ter uma linha do tempo com as atividades em nível macro.
  • Para especificar quaisquer funções e responsabilidades. É vital que as funções e responsabilidades do gerente de projeto, bem como dos participantes, sejam conhecidas por todos os envolvidos. O termo de abertura do projeto especifica o que todos os membros do projeto precisam fazer e do que eles são responsáveis. Conhecer os deveres, papéis e responsabilidades auxiliará na produtividade de todos os participantes do projeto. Ter um termo de abertura do projeto específico aumentará a eficiência dos membros, garantindo assim o seu sucesso.
  • Para dar visão geral da abordagem do projeto. É importante conhecer a abordagem do projeto para ter uma ideia dos métodos funcionais e técnicos que serão empregados. Os métodos funcionais podem incluir coleta e fornecimento de dados, configuração de requisitos, processamento, criação de persona e muito mais. Por outro lado, os métodos técnicos podem envolver configurações de hardware e software, processos de TI e outros.
  • Disponibilize todas as informações vitais de contato. O termo de abertura do projeto também deve conter todas as informações de contato dos participantes envolvidos no projeto, caso um membro-chave seja necessário em uma crise e não esteja nas proximidades. Isso também seria importante para entrar em contato com o gerente do projeto, caso os membros precisem de conselhos sobre um assunto relacionado ao projeto.

As funções de um termo de abertura do projeto

Um bom termo de abertura do projeto desempenha um papel importante na conclusão de um projeto. Sem ele, um projeto pode ficar um pouco disperso e sem rumo. Abaixo estão as várias funções de um bom termo de abertura do projeto:

  • Ele registra completamente todas as razões importantes para fazer o projeto.
  • Ele dá um esboço de todos os objetivos do projeto.
  • Ele também mostra todas as restrições que o projeto poderá estar enfrentando.
  • Ele identifica as principais partes interessadas do projeto.
  • Ele aprimora o relacionamento entre todos os participantes do projeto, bem como com as partes interessadas e os clientes.
  • Ele serve como uma ferramenta poderosa que pode melhorar todos os propósitos de gerenciamento de projetos.
  • Ele melhora a comunicação entre o gerente de projeto, as partes interessadas e todos os membros.
  • Pode servir de base ou requisito para obter o patrocínio do projeto.
  • Ele dá reconhecimento às funções e autoridade de todos os gerentes envolvidos no projeto.
  • Permite que o projeto se desenvolva e progrida bem.
  • Autoriza o projeto e anuncia o início dele.
  • Valida o apoio da gestão a todo o projeto.
  • Estabelece as expectativas, escopo, natureza do trabalho envolvido e tudo o mais referente ao projeto.
  • Ele define o cronograma, o orçamento e as entregas do projeto.
  • Trabalha para alinhar o projeto com os objetivos da organização.

Os elementos importantes de um termo de abertura do projeto

Fazer um bom termo de abertura ou um exemplo de termo de abertura será fácil se você tiver as informações corretas. Existem elementos-chave que devem ser incluídos em um termo de abertura do projeto para torná-lo eficaz e oficial. Esses elementos são essenciais para fazer um regulamento eficaz para o seu projeto para o benefício de todos os envolvidos.

A primeira parte de um modelo de termo de abertura ou de termo de negócios deve ser o nome do projeto, os nomes dos patrocinadores e do gerente de projeto, bem como a data em que o documento foi feito.

Em seguida, vêm os elementos mais importantes a incluir:

  1. O objetivo do projeto. Isso fornece detalhes sobre por que o projeto é necessário. Um caso de negócio ou o contrato de projeto pode ser usado como referência na composição desta parte do charter. Você também pode colocar a importância de trabalhar neste projeto.
  2. A descrição do projeto. Nesta parte, você deve explicar o que o projeto espera alcançar. Você deve fazer uma lista específica com detalhes sobre os itens que serão construídos ou os serviços que serão prestados.
  3. O orçamento/budget do projeto. No início do projeto, você pode não ter tudo o que precisa saber sobre as tarefas do projeto e o que é realmente necessário, portanto, pode não ter os detalhes completos do orçamento. No entanto, você deve ter uma boa estimativa e começar a tomar nota do escopo inicial das despesas, bem como de quaisquer restrições orçamentárias previsíveis.
  4. Os riscos do projeto. Todos os tipos de projetos apresentam riscos, sejam eles grandes ou pequenos. Certifique-se de incluir quaisquer riscos que você possa conhecer para que toda a equipe também possa ter uma ideia sobre eles e possa planejar soluções com antecedência, para manter o andamento e o desenvolvimento do projeto em andamento.
  5. Os milestones do projeto. Se você está ciente dos milestones de seu projeto, certifique-se de incluí-los neste regulamento. Basta delinear os marcos gerais para fixar seu cronograma e estabelecer as datas dos prazos que você precisa cumprir.
  6. Os objetivos do projeto. Os objetivos são as partes mais importantes de um bom modelo de estatuto de negócios. Saber os objetivos permitirá que você saiba quando seu projeto está concluído – isto é, quando você completou todos os seus objetivos. Anote o que você espera fornecer e como saberá quando tiver concluído todo o projeto. Isso ajudará a evitar quaisquer problemas no final do projeto para que ele possa ser considerado concluído com satisfação para todas as partes.
  7. Os níveis de autoridade do gerente de projeto. A autoridade do gerente de projeto para contratar e demitir membros da equipe é um dos exemplos de níveis de autoridade do gerente de projeto. Isso também seria importante colocar no regulamento para que suas funções e responsabilidades fiquem claras.
  8. O cronograma e os participantes do projeto. Seria fundamental incluir o cronograma de todo o projeto e de quem nele está envolvido. Isso faria com que todos na equipe soubessem quando o projeto vai começar, quando vai terminar e todos os prazos intermediários.

Outras coisas a saber sobre o termo de abertura do projeto

Agora que você sabe muito mais sobre o termo de abertura do projeto, project charter, será mais fácil fazer o seu próprio quando decidir iniciar um projeto. Aqui estão mais alguns fatos sobre os termo de abertura do projeto que você precisa saber para guiá-lo ainda mais:

  • Tem que ser direto e conciso. Idealmente, deve ter apenas cerca de 2-3 páginas, junto com os anexos necessários.
  • Tente evitar o uso de jargões técnicos e siglas que não são definidos para que possam ser facilmente compreendidos.
  • É feito para fins de gerenciamento e não para especificações técnicas.
  • Feito no início do projeto para garantir seu processo tranquilo e conclusão bem-sucedida.
  • É assinado pelo iniciador do projeto ou pelo (s) patrocinador (es) do projeto. Eles podem fazer o termo por conta própria ou deixar que o gerente de projeto o faça e, quando o assinam, ele se torna oficial.
  • Deve ficar claro quem é o responsável por encontrar os recursos necessários para todo o projeto e todo o trabalho envolvido.
  • O estatuto formalmente torna legítima a função e autoridade do gerente de projeto.
  • A carta também torna formalmente todo o projeto legítimo.
  • Pode ser utilizado como referência para as metas e objetivos dos projetos por meio dos objetivos.

O que acontece quando o projeto não tem um termo de abertura do projeto

Como você leu, o termo de abertura do projeto é vital para a conclusão de um projeto. Ter um documento como este é muito útil de várias maneiras. Este documento esclarece tudo sobre e todos os envolvidos no projeto.

Mas o que acontece quando um projeto é planejado, mas o termo de abertura do projeto não é feito? Existem algumas consequências por não ter um termo de abertura do projeto e todas elas não serão boas para o seu projeto. Continue lendo para aprender sobre essas consequências:

  • Tanto o projeto quanto o gerente do projeto não terão autoridade suficiente. Os recursos do projeto são frequentemente limitados e, se houver muitos projetos semelhantes competindo com o seu, a ausência de uma autorização oficial – como o termo de abertura do projeto, torna muito difícil para o gerente de projeto adquirir os recursos necessários para o projeto. Uma vez que um dos principais objetivos do termo de abertura do projeto é dar autoridade ao projeto e ao gerente do projeto, seria essencial ter um.
  • Não há evidência registrada do apoio da gestão. O termo de abertura do projeto é necessário para validar o suporte da gerência ao projeto e ao gerente do projeto. Ter os patrocinadores (sponsor) do projeto ou o iniciador assinando o documento é uma verificação de que eles estão dispostos a dar seu apoio ao projeto.
  • Será difícil identificar e alinhar as expectativas do projeto. Sem uma carta, seu projeto pode não ter objetivos claros que você estaria trabalhando para alcançar. Saber os resultados esperados do projeto seria impossível, tornando difícil para todos os envolvidos trabalhar no projeto até que ele seja concluído.
  • O escopo e a natureza do projeto não podem ser estabelecidos. Ter um documento, garante que a natureza e o escopo do trabalho sejam estabelecidos. Isso ajudará a prevenir que não haja chance de aumento do escopo em todo o projeto.
  • O projeto pode sair do curso ou tomar o caminho errado. Seu projeto provavelmente estaria alinhado com os objetivos de sua organização. Sem um termo de abertura do projeto, você não terá uma imagem clara do que precisa ser feito e pode estar executando tarefas que já estão longe dos objetivos do seu projeto.

E se você está querendo saber mais? Entre em contato conosco! Nós somos especialistas em gerenciamento de projetos.

—- Sobre NX2IN (Joel C Junior) Joel Junior, MsC, PMP é um profissional da área de gestão com carreira desenvolvida em empresas multinacionais desde a posição de estagiário até a gerência.

Com mais de 18 anos de experiência, é apaixonado pela proposta de profissionais ACIMA DA MÉDIA #saiadamedia com footprint de treinamento e mentoria para iniciantes e profissionais experientes do mercado.

A partir de 2021, se dedicando a compartilhar através da web suas idéias para profissionais que desejam experimentar uma carreira ACIMA DA MÉDIA.

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O modelo da comunicação eficaz de Alistair Cockburn

A comunicação é o ato de transmitir informações entre indivíduos. A necessidade de se comunicar com eficácia permeia o desenvolvimento, as operações e as atividades de suport. O time e usuários finais devem se comunicar uns com os outros. O time de projetos e a equipe de operações devem se comunicar. O time de projetos e a gerência devem se comunicar. E assim por diante.

Neste artigo, exploramos as questões relacionadas à comunicação e, em particular, foco em como se tornar mais ágil em seus esforços de documentação. Para muitas pessoas, modelagem e documentação andam de mãos dadas, um conceito que considero questionável na melhor das hipóteses e, portanto, é um tópico que precisa ser abordado.

1. Como nos comunicamos?

Em Agile Software Development, Alistair Cockburn descreve vários modos de comunicação que as pessoas podem escolher aplicar ao trabalharem juntas (este trabalho foi baseado na Teoria de Riqueza de Mídia). A Figura 1, modificada a partir desse livro, mostra um gráfico que compara a eficácia desses modos de comunicação com a riqueza do canal de comunicação empregado. Os dois arcos são interessantes, o mais à esquerda listando opções de comunicação para quando você está documentando (papel inclui mídia eletrônica como blog que pode ser processado em papel) e as outras opções de comunicação para quando você está modelando. O valor relativo dessas opções depende da situação: talvez a conversa por vídeo, normalmente chamada de videoconferência, seja mais eficaz entre você e João do que uma conversa cara a cara, enquanto o oposto é verdadeiro entre você e Maria.

Figura 1: Modelo da comunicação efetiva de Alistair Cockburn

Cockburn afirma que a comunicação mais eficaz é pessoa a pessoa, face a face, F2F, especialmente quando aprimorada por um meio de modelagem compartilhado, como um quadro branco simples, flip chart, papel ou fichas. À medida que você se afasta dessa situação, talvez removendo o meio compartilhado ou não mais estando face a face, você experimenta uma queda na eficácia da comunicação.

À medida que a riqueza do seu canal de comunicação esfria, você perde a proximidade física e as pistas conscientes e subconscientes que essa proximidade fornece. Você também perde o benefício de várias modalidades, a capacidade de se comunicar por meio de outras técnicas além de palavras, como gestos e expressões faciais. A capacidade de mudar a inflexão vocal e o ritmo também é perdida, as pessoas não apenas se comunicam por meio das palavras que dizem, mas como as dizem. Cockburn aponta que um transmissor pode enfatizar o que está dizendo, mudando assim a maneira como se comunica, acelerando, diminuindo a velocidade, pausando ou mudando os tons. Finalmente, a capacidade de responder a perguntas em tempo real, o ponto que distingue a curva de opções de modelagem da curva de opções de documentação, é importante porque as perguntas fornecem uma visão sobre como as informações estão sendo compreendidas pelo ouvinte.

Implicações do modelo de Cockburn:

Esforce-se para seguir a técnica de comunicação mais eficaz aplicável à sua situação. Se você estiver trabalhando com alguém na mesma sala, provavelmente é melhor discutir algo com essa pessoa cara a cara em um quadro branco do que escrever um documento que você eventualmente entrega a ela. Se você está trabalhando com alguém em outro local, então você vai querer fazer chamadas de videoconferência regulares com essa pessoa, ter um repositório de informações compartilhado e enviar e-mails regularmente – levando-os de vez em quando para que você possa trabalhar cara a cara, também seria uma ótima ideia. Consulte a Figura 2 desse artigo

Esteja preparado para variar sua abordagem ao longo de um projeto. A dinâmica da equipe mudará ao longo de um projeto, então a estratégia de comunicação que funcionou bem para você ontem pode não funcionar bem hoje. A teleconferência diária que você introduziu há três meses para abordar os desafios de comunicação entre os membros da equipe distribuída pode não ser mais necessária, agora que as pessoas criaram um relacionamento e agora estão usando um wiki compartilhado e o IM, e estão fazendo chamadas improvisadas quando necessário. A implicação é que você deve questionar regularmente as maneiras de se comunicar, uma boa opção é fazer isso no final de cada iteração, durante uma retrospectiva de melhoria de processo.

Figura 2 – Implicação dos modos de comunicação

A pesquisa realizada pela Ambysoft em 2008, Agile Principles and Practices, entre muitos problemas, explorou os conceitos capturados na Figura 1. Duas das perguntas exploraram a eficácia das estratégias de comunicação entre os desenvolvedores em uma equipe ágil de desenvolvimento de software e entre os membros da equipe e as partes interessadas.

Os resultados estão resumidos na tabela abaixo, com respostas classificadas em uma faixa de -5 (muito ineficaz) a +5 (muito eficaz), alinhando-se razoavelmente bem com o que a Figura 1 prevê. É interessante notar que a documentação geral foi considerada razoavelmente eficaz, embora a documentação detalhada não o fosse. Além disso, o chat online foi considerado eficaz entre os desenvolvedores, mas não com os stakeholders, provavelmente um reflexo das diferenças culturais e experiências entre as duas comunidades.

Tabela 1 – Eficácia das estratégias de comunicação em equipes de desenvolvimento ágil.

2. Fatores que afetam a comunicação

Existem vários fatores que afetam a comunicação, incluindo:

Proximidade física. Quanto mais próximas as pessoas estão umas das outras, maiores são as oportunidades de comunicação. Em uma extremidade do espectro, duas pessoas podem estar trabalhando lado a lado na mesma estação de trabalho e, na outra extremidade do espectro, duas pessoas podem estar em edifícios diferentes.

Proximidade temporal. O fato de duas pessoas trabalharem ou não ao mesmo tempo afeta a comunicação. Você pode estar separado de alguns de seus colegas de trabalho por vários fusos horários, é bastante comum as empresas norte-americanas terceirizarem o trabalho de desenvolvimento para empresas asiáticas ou europeias, ou mesmo simplesmente por horários pessoais diferentes.

“Amigabilidade”. Cockburn acredita que a amizade, a disposição de alguém para ouvir os pensamentos de outra pessoa com boa vontade e falar sem malícia, é um importante fator de sucesso. Quanto maior a amizade, maior quantidade e qualidade de informações serão comunicadas e menos serão ocultadas. A amizade se dá pela confiança que as pessoas têm umas nas outras e pelo senso de comunidade que compartilham. Cockburn relata que às vezes a amizade pode ser muito alta, as pessoas podem ficar tão preocupadas em ofender seus colegas que têm medo de discordar deles ou de tomar a iniciativa por medo de serem vistas como buscadoras de glória.

Quando as pessoas estão trabalhando juntas, tanto física quanto temporalmente, existe uma oportunidade para o que Cockburn chama de comunicação osmótica: transferência indireta de informações por meio de conversas ou simplesmente percebendo coisas que acontecem ao seu redor. A comunicação osmótica pode muitas vezes ser benéfica, eu perdi a noção do número de vezes que estava trabalhando fora e, inconscientemente, peguei informações valiosas, como descobrir que alguém concluiu sua tarefa atual, que algo não estava funcionando como o esperado, ou mesmo que a gerência estava pensando em cancelar o projeto. A comunicação osmótica muitas vezes pode ser prejudicial, especialmente se outro grupo de pessoas estiver fazendo barulho perto de você ou se você estiver ouvindo falsos rumores, como a administração está pensando em cancelar o projeto.

3. Comunicação e Modelagem Ágil

A comunicação eficaz é um requisito fundamental para a modelagem ágil. Você precisa reconhecer que tem várias opções de comunicação disponíveis, como mostra a Figura 1, e que deseja escolher a melhor opção de comunicação para sua situação atual. Às vezes, isso será por e-mail, às vezes será uma comunicação face a face e às vezes será a redação de um documento. Além disso, você deseja usar a tecnologia de maneira eficaz, pois sempre se aplica a prática, use as ferramentas mais simples. A Tabela 2 descreve vários tipos de tecnologias de comunicação que você tem à sua disposição.

Tabela 2 – As tecnologias da comunicação

4. Comunicação Eficaz

Quando a comunicação é mais eficaz? Quando as pessoas estão dispostas a trabalhar juntas e fazer o que for preciso para realizar o trabalho. É por isso que o princípio de comunicação aberta e honesta do Manifesto Ágil é importante, porque se você não confiar nas informações que está recebendo, ou nas pessoas que as estão fornecendo, então seu objetivo de comunicação eficaz está perdido.

Acreditamos que o conceito de que todos podem aprender com todos os outros é fundamental para o seu sucesso porque define uma mentalidade que permite a comunicação: alguém que acredita que pode aprender algo com a (s) pessoa (s) com quem está se comunicando é muito mais receptivo do que alguém que acredita o contrário. Esse princípio tem suas raízes no valor de Humildade do Manifesto Ágil, um valor que sempre se prova um fator de sucesso significativo para o time de projetos.

Os comunicadores eficazes percebem que o objetivo é compartilhar informações e que esse compartilhamento é normalmente uma via de mão dupla. Por exemplo, recentemente participei de uma reunião em que membros da minha equipe se reuniam com membros da equipe de outro projeto que precisávamos integrar. Nosso objetivo era definir um modelo de contrato que descrevesse a interface necessária, o que acabou sendo uma simples transferência de arquivos. Os dois grupos se encontraram, como geralmente acontece, muitas das pessoas envolvidas se conheciam de esforços anteriores, e rapidamente começamos o trabalho.

Na maioria das vezes, falamos e desenhamos diagramas no quadro, minha equipe trouxe um diagrama de implantação conosco que representava como acreditávamos que os dois projetos funcionariam juntos e, como um grupo, negociamos mudanças na abordagem geral. Ambas as equipes vieram para a reunião querendo trabalhar juntas. Sabíamos que precisávamos dessa outra equipe e a outra equipe sabia que seu trabalho era apoiar grupos como o meu. Todos estavam focados em trabalhar juntos, e isso significava que precisávamos nos comunicar bem. Atitude conta.

Outro fator importante de sucesso é sua capacidade de escolher o modo certo de comunicação. No exemplo acima, escolhemos colocar as pessoas certas em uma sala para discutir o problema cara a cara e resolver as coisas juntos. Quando precisávamos, desenhamos no quadro branco, até desenhamos nosso diagrama de implantação inicial e, o mais importante, conversamos e ouvimos. Sim, poderíamos ter adotado uma abordagem diferente. Não tenho dúvidas de que poderíamos ter enviado e-mails um para o outro. Também poderíamos ter escrito documentos e enviado um para o outro. A questão é que optamos por não fazê-lo. Tivemos a oportunidade de usar uma forma de comunicação superior: a comunicação face a face: e usamos essa técnica. Foi rápido, foi eficaz, foi ágil.

Finalmente, você precisa de uma visão positiva da documentação. A documentação pode ser boa ou ruim, portanto, você deve se esforçar para ficar com o que é bom e evitar o que é ruim. A documentação pode vir em muitas formas, incluindo gravações em papel e vídeo, como você viu na Figura 1.

O ponto é que você não deve esquecer que a documentação pode muitas vezes ser versátil e talvez nem mesmo muito difícil de criar. A mensagem fundamental da proposta ágil em relação à documentação é que você deve escrevê-la apenas quando for sua melhor escolha e apenas quando agregar o melhor valor possível ao seu projeto.

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Chegou a hora de terceirizar a gestão de projetos

As empresas que assumiram projetos muito difíceis geralmente se encontram em um impasse. Se os recursos humanos internos não conseguem gerenciar perfeitamente os projetos, sempre há uma questão muito importante que vem à mente.

Eles deveriam considerar a terceirização do gerenciamento de projetos da empresa? Essa ideia, é claro, é bastante desafiadora por si só.

É uma medida arriscada e, antes de fazer isso, você precisará avaliar todos os perigos potenciais e entender se uma determinada mudança é uma jogada inteligente para sua empresa ou não. Afinal, as variáveis ​​mudam e, algo que pode ser muito bom para o seu negócio hoje, pode ser muito ruim para amanhã. Terceirização de gerenciamento de projetos pode ser isso.

Claro, não importa como você pense sobre isso, você perceberá que, a terceirização do gerenciamento de projetos pode trazer muitos benefícios para a empresa. Você pode encontrar uma pessoa realmente talentosa em gerenciamento de projetos, uma pessoa que pode trazer mudanças reais para o seu negócio. No entanto, ao mesmo tempo, você corre o risco de escolher alguém que pode não ser o melhor para assumir o projeto de você.

Uma coisa que você sempre vai querer levar em consideração é o tipo de negócio que você tem e o tipo de projeto que deseja concluir. Um pouco de pesquisa online vai mostrar a você que existem muitas metodologias diferentes de gerenciamento de projetos. Cada metodologia segue riscos e vantagens diferentes de maneiras diferentes.

Dependendo do seu negócio, você precisará da metodologia apropriada de gerenciamento de projetos, da abordagem apropriada de gerenciamento de projetos e, é claro, de um tipo específico de gerente de projetos. No entanto, antes de escolher entre terceirizar o gerenciamento do projeto ou mantê-lo dentro da empresa, você precisará usar uma metodologia de gerenciamento de projetos para avaliar o projeto por conta própria e tentar identificar todos os riscos.

Os riscos serão capazes de lhe dar uma boa idéia sobre a dificuldade do projeto e, o mais importante, ajudá-lo a entender se você deve terceirizar ou não. Não se precipite na decisão. Certifique-se de que você tenha dados suficientes antes de prosseguir.

Por que você deve terceirizar o gerenciamento de projetos?

Existem algumas razões diferentes pelas quais você pode querer considerar a terceirização do gerenciamento de um projeto específico dentro de sua empresa. Normalmente, esses motivos afetam o projeto tanto de curto quanto de longo prazo. Por exemplo, um dos principais motivos pelos quais muitas empresas estão terceirizando o gerenciamento de projetos é o fato de não terem funcionários suficientes para lidar com o projeto. Se você tem uma empresa muito pequena, mas está prestes a se expandir, há uma boa chance de ter muitas ideias, muitos projetos, mas não funcionários suficientes para assumir esses projetos. Esse pode ser um fator potencial que o levará a terceirizar o gerenciamento de projetos.

Outro motivo muito importante pelo qual você pode querer terceirizar o gerenciamento de projetos é porque você não tem a equipe adequada. Se sua equipe não for muito experiente e você estiver almejando um projeto de muito alto valor, talvez você deva pensar em terceirizá-lo para um gerente de projeto com muita experiência. Dessa forma, o projeto não irá falhar facilmente e os membros da sua equipe terão a oportunidade de aprender com o gerente de projeto. Assim, no futuro, eles poderão cuidar de seus projetos.

Conforme mencionado acima, existem muitas metodologias diferentes de gerenciamento de projetos e, claro, existem muitos tipos diferentes de negócios. Por exemplo, muitas empresas decidem que a terceirização do gerenciamento de projetos é o modelo de negócios que vão escolher. Pode ser muito mais barato, pois permite que os funcionários da empresa trabalhem em tarefas mais administrativas enquanto os projetos são gerenciados por gerentes profissionais que trabalham fora da empresa. Claro, sua empresa precisará se qualificar para um modelo tão complicado, portanto, certifique-se de não tirar conclusões precipitadas. Determine o modelo de negócios de sua empresa primeiro.

Benefícios da terceirização do gerenciamento de projetos

Vamos supor por um momento que um dos fatores mencionados acima, ou mesmo todos eles, foi o motivo pelo qual você decidiu terceirizar o gerenciamento de seu projeto. É totalmente razoável supor que, no início, você terá muito medo do processo. Você não terá certeza se encontrou o gerente de projeto certo. Ao mesmo tempo, você saberá que não poderá ficar de olho no andamento do projeto o tempo todo, o que pode te deixar um pouco inseguro.

No entanto, você precisa pensar no fato de que existem certos benefícios na terceirização do gerenciamento de projetos. O primeiro benefício é o custo mais baixo. Tente imaginar assim. Se um membro de sua equipe fosse responsável por um projeto que você deseja executar, todo o seu tempo e energia seriam canalizados para esse projeto. Em outras palavras, talvez você precise contratar mais funcionários para cobrir mais cargos se quiser implementar seus projetos dentro da empresa. Ao terceirizá-los, você estará pagando uma quantia fixa a um gerente de projeto para concluir o projeto e, ao mesmo tempo, manter sua equipe atual disponível para tarefas internas.

Ao terceirizar o gerenciamento de um projeto, você pode acabar contratando um verdadeiro talento. Existem muitos gerentes de projeto por aí que são realmente talentosos e serão capazes de lhe fornecer serviços excelentes. Hoje em dia, o mundo da Internet nos permite contratar pessoas de todo o mundo. Em outras palavras, você pode contratar alguém que possa prestar serviços incríveis, mas não esteja localizado em seu país. Você ainda estará tirando proveito de sua expertise e experiência e isso só pode ser bom para o seu negócio.

Outra razão muito importante pela qual terceirizar o gerenciamento de projetos pode ser uma boa ideia, especialmente para uma pequena empresa, é a objetividade. Como proprietário de uma pequena empresa, tudo o que você pensa é que deseja que seu negócio prospere. Você tem certeza de que sua empresa pode cuidar de tudo. No entanto, existem alguns projetos ou partes de projetos que sua empresa pode não ser capaz de realizar.

Os gerentes de projeto externos podem ver as coisas com um pouco mais de objetividade. Eles não tentarão amortecer o golpe por você. Se eles acreditarem que sua equipe interna não é capaz de completar os objetivos do projeto ou que a empresa não receberá um alto valor com a conclusão do projeto, eles dirão a você. Eles vão tentar mudar as entregas com foco em garantir todos os requisitos de negócios e lucro potencial, mas sempre com base nas habilidades da empresa.

Riscos potenciais da terceirização da gestão de projetos

É claro que este não seria um artigo completo sem mencionar os riscos mais importantes que você precisará observar se decidir terceirizar o gerenciamento de projetos. O primeiro e mais importante é a falta de consciência dos objetivos do negócio. Sim, você pode contratar um gerente de projeto que pode ser excelente no que faz, mas ainda assim não fará parte da sua equipe. Em outras palavras, eles não saberão exatamente o que a empresa está almejando. Isso pode afetar potencialmente o curso do projeto de uma forma que não será as prioridades da empresa.

Expor informações confidenciais da empresa também é um grande risco. No momento em que permite que um gerente de projeto externo gerencie um projeto para o seu negócio, você precisará dar a ele acesso a uma parte específica da empresa. Talvez, o servidor ou mesmo informações de seus clientes. O risco de expor informações valiosas é real, portanto, se você decidir que deseja terceirizar o gerenciamento de projetos, deverá ter muito cuidado com as pessoas ou pessoas que escolherá para o trabalho.

CVs falsos. Todos nós podemos entender o que isso significa. Um gerente de projeto pode aparecer com um ótimo currículo, presumivelmente com muita experiência e conhecimento que pode acabar descobrindo que ele não é o que você está procurando. No entanto, você permitirá que eles comecem a trabalhar no projeto. Você pode estar perdendo um tempo valioso, bem como dinheiro, apenas para acabar percebendo que essa pessoa pode não ter sido a certa para o trabalho. Esse é um risco com o qual você também deve estar atento e, novamente, certifique-se de que, antes de contratar um gerente de projeto, ele atenda às necessidades do seu negócio.

Por último, mas não menos importante, os relacionamentos entre os funcionários também podem ser um problema. É um fenômeno comum que muitos projetos falhem porque os funcionários que trabalham nos projetos não conseguem ter uma boa relação de trabalho. Um gerente de projeto que é um colaborador externo pode não estar de acordo com alguns membros de sua equipe. No gerenciamento de projetos, esteja você terceirizando ou não, o trabalho em equipe é importante. Um gerente de projeto não fazia parte da equipe, ou os membros da equipe não estavam dispostos a trabalhar em equipe, o que poderia representar um perigo potencial para seus projetos e, claro, para seus negócios.

Conclusão

O gerenciamento de projetos é um processo complicado. Nem todos podem fazer isso. As pessoas fizeram faculdade para isso e ainda não são capazes de dar aos negócios os melhores resultados possíveis. O gerenciamento de projetos requer muitas habilidades profissionais e sociais. Se você decidir que deseja terceirizar o gerenciamento de projetos, concentre-se em três elementos principais.

Você precisa de um gerente de projeto com experiência e conhecimento. Os tipos que podem ser comprovados por um portfólio forte e uma boa reputação. Você precisa de um gerente de projeto que seja um jogador da equipe. Alguém que não tentará levar todo o crédito e se concentrará em nada além da implementação do projeto com base nas necessidades do seu negócio.

Por último, mas não menos importante, você precisa de um gerente de projeto objetivo. Alguém que não terá medo de mudar todo o projeto se for preciso para fazer suas prioridades. No mundo real dos negócios, não há espaço para desculpas e prazos perdidos. Tudo deve ser feito no ponto.

E se você está pensando em terceirizar seus projetos. Entre em contato conosco! Nós somos especialistas em gerenciar e entregar projetos.

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Em 2021, a gestão de projetos no Brasil ainda está engatinhando e isso é uma ótima notícia para você que quer crescer na carreira

Vou compartilhar com você, o resultado de uma pesquisa que eu fiz referente a um tema super importante, em qual estágio nós estamos referente a área de gestão de projetos aqui no Brasil?

Essa pergunta de tempos em tempos, nós pesquisadores, professores, profissionais da indústria queremos e iremos fazer, para entendermos a situação atual de um determinado tema.

Através desse gráfico, referente  enquete que feita no Instagram recentemente,  mostra que mais da metade das pessoas que votaram, entendem que nós estamos ainda engatinhando aqui no Brasil, referente a área de gestão de projetos.

Gráfico 1 – Resultado da enquete no Instagram – @GerentesdeProjetos – O estágio da gestão de projetos no Brasil

Tenho que te falar que algumas empresas, que  tem a tradição de utilizar a abordagem de gestão de projetos há muitos e muitos anos, empresas com mais de meia década trabalhando com gestão de projeto então, elas podem sim, mostrar uma maturidade, um nível de excelência maior quando comparada com aquelas que estão a 5 10 anos trabalhando com a gestão de projetos.

Mas de forma rápida e objetiva, você quer saber se nós estamos engatinhando ou nós estamos crescendo na área de gestão de projetos no Brasil?

Para responder, eu olhei também algumas outras pesquisas de instituições renomadas e organizações na área de gestão de projetos que também fazem esse tipo de pesquisa ao redor do mundo para entender a situação da área de gestão de projetos.

Então sem mais delongas o fato é que nós estamos sim engatinhando ainda, e isso é uma ótima notícia para você , porque mostra as oportunidades que nós temos. 

Vou te falar uma coisa só para criar um pano de fundo e te dar um outro panorama. Nos anos 90, chegou aqui no Brasil o livro “A máquina que mudou o mundo” , que talvez tenha sido a primeira publicação relacionada ao Lean Manufacturing e de lá para cá, muitas empresas começaram a aplicar os conceitos da manufatura enxuta nas operações de fabricação, no chão de fábrica e aqueles profissionais que se dedicaram a entender esse conceito, são pessoas hoje, que desfrutaram de grandes oportunidades ao longo desses 25 ou 30 anos de manufatura enxuta aqui no Brasil.

Quando a gente traz essa mesma perspectiva, nós estamos nas fases iniciais, a mesma daquela dos anos 90 com a manufatura enxuta, exatamente agora em 2021, falando sobre gestão de projetos. 

Você vai encontrar uma série de discussões para você que é da área e pode considerar até ser  muito material, mas o fato é que na prática, quando você vai para dentro das organizações com um método científico, para entender como isso tem sido disseminado, você vai perceber que nós estamos na fase de engatinhar ainda.

Eu vou comentar alguns fatos que saíram de outras pesquisas para reforçar isso que nós estamos dizendo aqui que nós temos um belo caminho. Se você está chegando agora, seja bem-vindo(a),  a uma área promissora de agora em diante e para você que está já no mercado de repente está inserido na área de gestão de projetos e está procurando novas oportunidades, você está no momento certo, na hora certa,na área certa.

  1. O primeiro fato que muitas pesquisas trazem referente a essa condição de estágio na área de gestão de projeto é que pouquíssimas empresas têm um nível de excelência, ou nível de maturidade em gestão de projetos, são poucas, e isso mostra que há um trabalho muito grande a ser feito. Driving Business Performance, Project Management Survey 2017, KPMG

  1. Embora nós temos contato com aquilo que a gente chama de estrutura de gestão de projetos em empresas, existem muitas empresas que nos últimos 10 anos começaram a adotar esse tipo de abordagem,  mas que quando você começa a entender um pouco mais de detalhes, você vai ver que ainda elas estão aprendendo, dando os primeiros passos, por exemplo para entender qual é o papel do gerente de projetos, nem sempre você vai conseguir enxergar que o gerente de projeto e tem a responsabilidade total pelo projeto que ele está desenvolvendo e que nem sempre ele tem uma autoridade dentro daquele sistema tema de governança estabelecido para caminhar com os projetos.
  1. Vamos encontrar muitos lugares que ainda estão preocupados com a demanda de produção mais do que a estratégia de lucratividade através dos projetos. Isso é um tipo de questionamento estrutural que mostra que nós temos muito para evoluir ainda.
  1. Ainda dentro do ponto anterior,  posso te fazer uma pergunta. Quão bem a sua empresa lida com lições aprendidas? Qual é a base de conhecimento que você pode consultar para coletar registros históricos de projetos anteriores, que sejam relevantes e possam ser facilmente transportados para um projeto que você está trabalhando? Essa resposta por mais todos os saibamos que lições aprendidas são fundamentais para que uma empresa avance na maturidade de gestão de projeto, poucas empresas ainda chegaram no nível mínimo de ter um sistema estruturado de gestão do conhecimento.
  1. Um outro fato é que se dentro das empresas ainda há um campo muito grande a ser explorado, dentro das universidades e faculdades, isso não é diferente. Existem muitas pesquisas, muito esforço ainda que precisa ser aplicado na área de gestão de projetos para quem inclusive as organizações de ensino, consigam criar programas de formação em gerenciamento de projetos que sejam maduros o suficiente para formar os profissionais que as empresas precisam. Os programas atuais estão em constante evolução,  por conta dessa demanda de se investir mais em pesquisa na área de gestão de projetos.
  1. Outro aspecto ainda relacionado a essa evolução, é  do sistema de padronização das boas práticas. Como exemplo, nós temos a revisão do PMBOK, e agora nós estamos agora chegando na revisão 7, que é muito diferente da anterior.  Isso mostra que o PMI continua construindo bases sólidas para a área de gestão de projetos de forma que ela seja disseminada ao longo de todo o globo. Quando nós olhamos especificamente no Brasil, nós temos que o número de certificações é crescente mas ainda muito pouco, quando comparamos com o tamanho das oportunidades que estão por aí. 7ª edição do PMBOK® Guide – Overview sobre as mudanças na nova versão.
  1. Quando começam a aplicar as práticas de gestão de projetos, começam a engatinhar para entender as dimensões, o quão longe elas podem avançar, elas começam a descobrir um campo muito maior de possibilidades. Quando as empresas começam a gerir seus negócios por projeto, elas entendem que a figura do gerente de projetos é um profissional que demanda uma série de outras habilidades que vai além da competência técnicas de gestão de projetos. Neste momento nós temos uma discussão muito grande em torno da Soft Skills mais do que as hard Skills e estão são áreas de aprimoramento, porque o gerente de projetos tem o potencial de ser um agente estratégico do ponto de vista transformacional dentro de uma em empresa, frente o ambiente que nós estamos vivendo. Entenda, o quanto nós temos oportunidades de agora em diante. The Future of Project Management – Global Outlook 2019, IPMA, 2019
  1. A própria pandemia (Covid-19) que nós estamos encarando ainda, trouxe à tona essa discussão, da necessidade de aprofundar a gestão de projetos dentro das organizações, retomar uma visão de riscos mais aprofundada do que aquelas simplesmente de preencher um formulário para cumprir uma documentação de projeto. Quantas empresas tiveram que interromper projetos no meio do caminho, com custos incorridos, ou seja, que não voltam mais e agora estão pagando um preço alto por conta da situação. Isso certamente fará com que a gestão de projetos seja revisitada na maioria das organizações. The Impact of the COVID-19 Crisis on Project Business, PMI, 2020

Diante de tudo isso que eu apresentei aqui para você eu posso te dizer que nós estamos diante de uma grande oportunidade Sim . Você precisa estar preparado(a) e capacitado(a) com as melhores práticas, melhores ferramentas, buscando experimentar o máximo que nós temos dentro das possibilidades e ser esses agentes de transformação, inclusive levando isso para dentro da empresa que você trabalha.

Então, se você chegou até aqui é porque você acredita no seu potencial e nas oportunidades que o mercado tem oferecido e talvez você precise agora, dar os passos certos para obter os resultados e construir uma carreira de excelência em gestão. Saiba que você está na plataforma que pode mudar os seus resultados de agora em diante.

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Visão geral sobre as estruturas organizacionais na gestão de projetos

As estruturas organizacionais exercem influência primária na gestão de projetos e podem portanto, determinar o resultado de um projeto, independente de escopo, recursos, etc.; antes mesmo deste começar.

Com os avanços que temos vivenciado nos últimos anos, como por exemplo, o advento do métodos ágeis, principalmente pelo desafio da realidade econômica e política, os ciclos de transformação e inovação, etc; é fato que as grandes organizações estão repensando as estruturas convencionais.

Mas para que possamos visualizar essas transformações que estão ocorrendo, nós precisamos entender um pouco mais sobre as estruturas “tradicionais” mais comuns adotadas pela governança das empresas.

Existem basicamente, 3 tipos de estruturas nas organizações, estrutura organizacional funcional, estrutura organizacional projetizada e estrutura organizacional matricial que pode se desdobrar em matricial fraca ou matricial forte.

O objetivo desse post apresentar essas estruturas organizacionais, com maior foco na estrutura matricial. Antes de compreender os tipos de estruturas organizacionais, deve haver o compreensão do que é uma organização.

 “uma organização é uma combinação de esforços individuais que tem por finalidade realizar propósitos coletivos. Por meio de uma organização torna-se possível perseguir e alcançar objetivos que seriam inatingíveis para uma pessoa. Uma grande empresa ou uma pequena oficina, um laboratório ou o corpo de bombeiros, um hospital ou uma escola são exemplos de organizações

Maximiano (1995)

As estruturas organizacionais convencionais

Segundo o PMI (2017) estrutura organizacional é a forma como a empresa se organiza para atingir seus objetivos. A estrutura organizacional interfere diretamente na autoridade e no poder do gerente de projeto em seu projeto e na sua organização. Existem 3 tipos de estruturas nas organizações:

  • Estrutura Funcional

Esse é o modelo, onde os colaboradores tem uma área definida e um chefe imediato claramente definido dependendo do nível hierárquico em que se encontra na organização PMI (2017). Esse tipo de estrutura portanto, é organizada por especialidades, com seus próprios objetivos que por muitas vezes não refletem os objetivos de um projeto em desenvolvimento.

Quando pensamos em gestão de projetos, e entendemos que um projeto depende da interação e integração das diversas especialidades, suportado pelo alinhamento estratégico que defini aquele ou aqueles projetos como importantes para a organização; na estrutura funcional, o gerente de projetos tem pouca ou nenhuma autoridade sobre os recursos necessários. Isso se dá em razão da pouca visibilidade do projeto em uma estrutura funcional.

Figura 1 – Típica estrutura funcional – o foco está nas especialidades necessárias para o negócio

Algumas de suas principais características:

  • Autoridade funcional ou dividida;
  • Linhas diretas de comunicação;
  • Descentralização das decisões;
  • Ênfase na especialização

Vantagens:

  • Promove o aperfeiçoamento;
  • Facilita a especialização, nos escalões hierárquicos superiores;
  • Facilita o trabalho em equipe (formação de equipes);
  • Dá maior flexibilidade de adaptação à empresa;
  • O especialista sente-se mais valorizado.

Desvantagens:

  • Muitas chefias, causando confusão;
  • Não há unidade de mando, o que dificulta a disciplina;
  • A coordenação é mais fácil;
  • É mais dispendiosa;
  •  Confusão quanto aos objetivos;
  • Aumento do conflito inter-funcional.

  • Estrutura Baseada em Projetos ou Projetizada
  • Esse modelo cada colaborador é alocado para um ou mais projetos e respondem diretamente ao gerente de projetos PMI (2017). Pense que se na estrutura funcional, a especialização é foco da organização, em uma estrutura projetizada, os especialistas são alocados nos diferentes projetos em execução e toda a responsabilidade fica a cargo do gerente de projetos.

    Note que, em uma estrutura funcional você tem o expertise sendo estimulado através dos gerentes funcionais para garantir o atendimento as necessidades do negócio. Já na estrutura projetizada, vai se exigir muito mais habilidades e competências do gerente de projetos ao ponto de deter o conhecimento suficiente de cada especialidade para assegurar que o projeto vai alcançar os resultados esperados. A estrutura projetizada é portanto, o contraponto exato da estrutura funcional.

    Além disso, a estrutura projetizada torna o ambiente de negócios ainda mais desafiador, pois para que esta se sustente ao longo do tempo, é necessário que a organização tenha um fluxo contínuo de projetos em seu pipeline, para assegurar a alocação dos recursos disponíveis, já que não há áreas ou departamentos para receber esses recursos novamente após a conclusão de um projeto.

    Figura 2 – Estrutura projetizada – a organização precisa de projetos em fluxo contínuo para que possa ser viável

    A estrutura matricial é o equilíbrio entre os benefícios e vantagens da estrutura funcional e da estrutura projetizada. É provavelmente o modelo mais adotado até hoje na maioria das empresas. Entretanto, as empresas que já caminharam para essa estrutura de forma consistente, tem percebido as oportunidades de continuar essa caminhada em direção a uma estrutura projetizada.

    A organização matricial pode ser classificada em: Fraca, Balanceada, ou Forte, dependendo da força que o gerente de projetos tem na organização. Um crítica do autor com relação a definição teórica é que no dia a dia, nós iremos encontrar as organizações matriciais oscilando entre fraca e forte de acordo com o momento do projeto. Raramente, será possível perceber uma matriz moderada estabilizada, ao longo do ciclo de vida de um projeto.

    Essa crítica se faz importante, pois influência diretamente no comportamento do gerente de projetos em determinadas etapas do desenvolvimento. Veremos a seguir que mesmo o fato de se ter uma especialização da gestão de projetos, perceba que ainda trata-se de uma estrutura matricial.

    Figura 3 – Estrutura matricial

    Vantagens

    • Gerente de Projetos tem total autonomia.
    • Melhor visão holística do projeto.
    • Demandas do projeto são rapidamente atendidas.
    • O diferente número de especialidades na equipe aumenta a possibilidade de resultados positivos.

    Desvantagens

    • Ociosidade dos recursos, considerando que em alguns momentos haverá um menor grau de exigência de algumas áreas.
    • Insegurança na equipe ao término do projeto.

    Classificações das estruturas matriciais

    • Matricial Fraca 

    Essa estrutura é a estrutura mais parecida com a estrutura funcional. Suas características lembram a estrutura funcional por conta do gerente de projetos ter a função mais parecida com um facilitador ou coordenador do que de um gerente de projetos. O coordenador possui a autonomia para tomada de decisões e se reporta a um gerente de nível hierárquico superior PMI (2017).

    Os projetos nesse modelo de estrutura não tem recursos de forma exclusiva, uma vez que os colaboradores fazem parte de uma equipe funcional ao mesmo tempo, onde cada membro responde ao seu gerente funcional PMI (2017).

    • Matricial Balanceada

    Essa estrutura é o meio termo entre a estrutura funcional e a projetizada. Nela há um gerente de projetos que não é um gerente funcional e esses gerente passa a trabalhar no projeto em tempo integral, porém a equipe continua abaixo dos seus respectivos gerentes funcionais PMI (2017).

    Nesse modelo de estrutura é a que mais fica evidente o conflito de “duplo comando”, onde os membros da equipe passam a ter dois chefes, o gerente de projetos e o gerente funcional. A figura abaixo representa este tipo de estrutura PMI (2017).

    • Matricial Forte

    Essa estrutura se assemelha bastante a uma estrutura projetizada. Nela os gerentes de projetos passam a ser somente gerentes de projetos e não mais um membro de uma área funcional da organização PMI (2017).

    Nesse modelo, os gerentes de projetos tem mais poder na tomada de decisão e mais disponibilidade de recursos, diferente da matricial fraca, onde os recursos são controlados pelo gerente funcional, ou na matricial moderada, onde há um misto de poder entre o gerente funcional e o gerente de projetos PMI (2017).

    A proposta da estrutura matricial forte, coloca o PMO (Project Management Office) em um modo de operação diretivo, desde o definição dos gerentes de projetos, bem como a responsabilidade geral pelos projetos em execução. Na prática pode ser muito vantajoso para organizações que estejam buscando maior maturidade da gestão de projetos desde o alinhamento estratégico até o nível operacional.

    Entretanto, as empresas tem que se atentarem ao cuidado não apenas criar mais uma “caixinha” no organograma e não refletir essa mudança no sistema de governança e objetivos estratégicos.

    Figura 4 – Estrutura matricial forte

    Vantagens

    • Possibilita um ambiente mais participativo, pois depende da colaboração de muitas pessoas diferentes.
    • Colaboradores têm mais participação ao tomar decisões nos níveis mais baixos da hierarquia.
    • Enfatiza a interdependência entre os departamentos, proporcionando oportunidades de delegação, maior contribuição pessoal e participação na tomada de decisão nos níveis mais baixos da hierarquia.
    • Mais facilidade em controlar os resultados.

    Desvantagens

    • A dupla subordinação (chefes funcionais e divisionais) pode criar conflito de interesses.
    • Rixas entre chefes de departamentos.
    • Dificuldade de adaptação por parte de alguns funcionários.
    • Comunicação deficitária.

    Diferenças e similaridades entre as estruturas organizacionais

    Analisando das informações demonstradas no quadro a seguir, podemos perceber que a estrutura matricial fraca se aproxima muito de uma estrutura funcional e uma estrutura matricial forte se aproxima muito da projetizada, com algumas poucas diferenças PMI (2017).

    Vale ressaltar que muitas organizações podem desenvolver um modelo onde um ou mais tipos das estruturas apresentadas são utilizadas. Este tipo de organização é chamado de organização composta PMI (2017).

    Quadro 1 – Características das estruturas organizacionais em projetos

    Conclusão

    A decisão sobre o tipo de estrutura organizacional a ser adotado pela empresa depende do tipo e tamanho do negócio. Não existe fórmula mágica e o que funciona para um, pode não ser um caso de sucesso para outro.

    O modelo organizacional matricial e suas variações, influenciarão ou modo como o projeto é conduzido, pois estas variações indicam uma autoridade e autonomia do gerente de projetos.

    Depois dessa revisão, você considera importante entender como os resultados dos projetos são afetados diretamente pelo arranjo organizacional?

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    —- Sobre NX2IN Joel Junior, MsC, PMP é um profissional da área de gestão com carreira desenvolvida em empresas multinacionais desde a posição de estagiário até a gerência.

    Com mais de 19 anos de experiência, é apaixonado pela proposta de profissionais ACIMA DA MÉDIA através da gestão de projetos e transformação digital, atendendo empresas de pequeno e grande porte, e desenvolvendo profissionais de gestão.

    A partir de 2021, se dedicando a compartilhar através da web suas ideias para profissionais que desejam experimentar uma carreira ACIMA DA MÉDIA.

    —-

    Overview sobre o modelo de maturidade OPM3

    Em 1998, o PMI deu inicio ao projeto do OPM3 com objetivo de criar um padrão global para gestão organizacional de projetos. Esse padrão foi pensado para guiar o desenvolvimento de capabilidades necessárias para execução da estratégia organizacional através de projetos com sucesso sendo uma distinção de apenas se ter capabilidades associadas com o gerenciamento individual de projetos. Uma empresa precisa de um processo para conectar o projeto e seus detalhes a ampla estratégia corporativa e direção dos negócios.

    Capabilidade são competências essenciais que uma organização deve possuir a fim de realizar com sucesso a gestão organizacional de projetos (PMI,2003).

    O desenvolvimento do modelo teve seu inicio através da revisão de 27 modelos existentes no mercado, entretanto, o OPM3 segundo o PMI (2003) é um modelo original que não derivou-se de modelos anteriormente publicados haja vista que esse modelos não elucidavam as premissas que o PMI objetivava com o OPM3.

    O modelo de maturidade em gerenciamento de projetos organizacionais (OPM3) desenvolvido pelo PMI é resultado de uma pesquisa que durou 6 anos e que foi realizada através da colaboração de voluntários ao redor do mundo que contribuíram com suas experiências e práticas na gestão de projetos.

    Os três elementos que formam o padrão são: conhecimento, verificação e melhoria, resumidos na figura abaixo.

    Figura 1: Os 3 elementos que constituem o modelo OPM3 – Source: PMI

    1        Conhecimento (Knowledge)

    O conhecimento refere-se a necessidade do conhecimento teórico do modelo OPM3 e como esse funciona. Antes da aplicação do modelo é necessário que os praticantes ou pesquisadores dediquem-se ao conhecimento dos fundamentos teóricos que formam a base do modelo bem como com as boas práticas, capabilidades e saídas que são utilizadas como padrão no modelo. Além disso, esses fundamentos teóricos devem ser compreendidos e adaptados ao ponto de vista da organização.

    2        Verificação / Mapeamento (Assessment)

    A verificação/mapeamento consiste na aplicação da metodologia proposta pelo modelo OPM3 para identificação da situação atual da organização em termos de maturidade organizacional em gerenciamento de projetos.

    Essa verificação é realizada em duas fases segundo proposta do modelo sendo: a primeira uma verificação em alto nível onde é aplicado um questionário padrão com 151 questões com a finalidade de se identificar as boas práticas existentes e não existentes na organização, com isso gera-se a segunda fase onde é realizado uma analise profunda avaliando-se a existência das capabilidades referentes a cada boa-prática que se deseja investigar, tendo dessa maneira uma visão mais real do nível de maturidade da organização.

    3        Melhoria (Improvement)

    Esse último elemento do OPM3 é a melhoria que corresponde ao plano de melhorias com as devidas priorizações baseadas na verificação anteriormente, com o objetivo de auxiliar as organizações em como trabalhar na melhoria de boas práticas identificadas no modelo incrementalmente. A priorização está relacionada a compreensão dos envolvidos nesse processo no sentido de focar processos que são fundamentais à empresa.

    Domínios de atuação e estágios de maturidade do OPM3

    O modelo OPM3 difere-se dos demais uma vez que traz uma abordagem que considera a maturidade em projetos, não apenas restrita a projetos individuais mas abrange também a gestão de programas que é um conjunto de projetos individuais, e a gestão de portifólio que representa todo o conjunto de projetos e programas conforme exemplificado pela figura abaixo.

    FIgura 2: Domínios de atuação do OPM3 – PMI

    Baseado nesses três domínios, o OPM3 utiliza quatro estágios de maturidade para avaliação de cada um desses domínios, sendo estes: padronizar, medir, controlar e melhorar continuamente. Esses estágios são baseados nos trabalhos elaborados por Deming e Shewart (PMI,2003). Segundo o PMI (2003) uma organização que busca maturidade organizacional em gerenciamento de projetos deve considerar esses três domínios a serem verificados durante a avaliação da maturidade e permite que a organização direcione os recursos de acordo com suas necessidades e não apenas unidirecionalmente. Portanto, exemplificando graficamente o incremento da maturidade organizacional pode ser exemplificado pela figura abaixo.

    Figura 4: Dimensões da maturidade organizacional Source: PMI

    Portanto, segundo o PMI (2003) a maturidade organizacional em projetos de uma organização necessariamente deve abordar esses três domínios.

    Boas práticas, capabilidades, outcomes e indicadores de desempenho

    O modelo OPM3 é constituído de 586 boas práticas que formam a base para avaliação do nível de maturidade de uma empresa. Essas boas práticas são compostas de capabilidades conforme definido anteriormente. Em outras palavras uma boa prática é o resultado da associação de capabilidades, portanto, o modelo OPM3 é um modelo que relaciona causa e efeito.

    Cada uma dessas capabilidades está associada a um determinado grupos de processos descritos no PMBoK (PMI,2003) sendo estes: iniciação, planejamento, execução, controle e fechamento, uma vez que maturidade está relacionada a habilidade de realizar cada um desses processos bem nos três domínios mencionados anteriormente (PMI,2003).

    A evidência da existência de uma capabilidade é verificada através de um ou mais outcomes que são os resultados tangíveis ou intangíveis da aplicação de uma capabilidade específica (PMI,2003).

    O Key Performance Indicator (KPI), indicadores chave de desempenho, é um critério no qual uma organização pode determinar, quantitativamente ou qualitativamente, se o outcome associado a capabilidade existe e em qual grau (PMI,2003). Ou seja, o nível de maturidade organizacional de projetos segundo o modelo OPM3 de uma empresa é determinado pelo grau de aderência das boas práticas propostas pelo modelo e que são verificadas através das capabilidades que constituem determinadas boas práticas e respectivos outcomes.

    Para o OPM3, maturidade também inclui o conceito de estabelecer os padrões de projeto, medidas de processos, controle de processos, e constante processo de melhoria. A existência ou aderência da maturidade em qualquer dado processo depende da existência de muitas capabilidades. A habilidade para controlar uma entrada ou um processo depende da habilidade de padronizar aquela entrada ou processo e da habilidade de medir a estabilidade daquela entrada ou processo (PMI,2003).

    Figura 5: Dependência entre capabilidade, outcome e KPI – Source: PMI (2003)

    Passos para aplicação do modelo OPM3

    A aplicação do OPM3 é realizada em cinco passos sendo:

    • Preparação para verificação – onde o modelo considera a necessidade de todos os envolvidos terem conhecimento dos conceitos fundamentais que compõem o OPM3 e sua estrutura;
    • Execução da verificação – nessa etapa é aplicado um questionário que busca identificar em uma visão geral as boas práticas existentes e não-existentes na organização, esse segundo passo é dividido em duas etapas conforme apresentado;
    • Planejar para melhoria – nessa etapa é realizada a priorização das melhorias considerando alguns fatores, em outras palavras, onde naquele momento é verificado a necessidade com base na estratégia da empresa a necessidade um esforço de melhoria;
    • Implementação das melhorias – seguindo as boas práticas de implementação e validaçào das ações realizadas;
    • Repetir o ciclo constantemente – aumento na maturidade organizacional é um processo evolutivo.

    O gerenciamento de projetos é uma das funções que tem e ainda terá um crescimento significativo nos próximos anos, devido a sua importância para atingir objetivos estratégicos em cenários de grande incerteza e volatilidade. Dessa forma é impossível pensar em gestão de projetos de forma isolada, e nesse gap, os modelos de maturidade se tornam imprescindíveis para que possa ocorrer uma otimização dos processos já estabelecidos.  Logo, é interessante que a empresa contrate uma consultoria em gerenciamento de projetos, com profissionais capacitados para analisar os processos atuais, criar recomendações e medir os objetivos de melhoria a curto prazo. 

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