Quais são os 4 valores que fundamentam a Metodologia / Pensamento Ágil?

O Manifesto Ágil é um documento originalmente publicado em 2001, que inclui valores que norteiam a proposta ágil e os seus princípios. Ele foi escrito por vários desenvolvedores que acreditam que qualquer desenvolvedor de software deve ser capaz de usá-los como um guia ao longo de seu projeto. É interessante notar que o manifesto ágil surgiu da prática para a teoria e não ao contrário como vemos comumente. Originalmente, era intitulado “Manifesto for Agile Software Development” e “Agile Alliance”. É portanto, uma leitura obrigatória para empresas que empreendem qualquer processo de desenvolvimento de software hoje.

Além de saber sua origem e propósito final, quais são os 4 princípios básicos da metodologia ágil? Este artigo descreve os pontos-chaves do manifesto.

Uma Visão Geral do Manifesto Ágil

O principal objetivo do Manifesto Ágil é encontrar maneiras alternativas de executar o processo de desenvolvimento de software padrão. Para algumas organizações, o processo padrão pode se tornar muito complicado e pouco eficaz. O objetivo geral é entregar mais valor agregado aos indivíduos e melhorar as interações sobre processos e ferramentas.

O objetivo de seus autores não é promover a anti-metodologia. Em vez disso, eles queriam “restaurar a credibilidade da palavra em si’”. Então, eles objetivaram equilibrar as formas existentes de desenvolvimento de software, junto com algumas novas alternativas. Por exemplo, eles aceitam modelagem e documentação apenas quando é útil para o projeto.

Os criadores dessa proposta também acreditam que o planejamento é importante. Mas, enquanto se espera que o plano evolua e mude, a flexibilidade deve ser implementada para modificações futuras.

E agora vamos então falar um pouco sobre os 4 valores que norteiam o pensamento ágil, os quais hoje já se expandiram para além das fronteiras das empresas de tecnologia e tem sido implementado com sucesso em diversos outros segmentos.

Valor #1 Indivíduos e interações mais que processos e ferramentas

Não faz muito tempo, a grande maioria das equipes de software se concentrava exclusivamente na aplicação dos melhores processos e ferramentas para construir seu software. Mas as coisas continuam evoluindo na indústria de tecnologia. Embora o lado técnico do processo seja importante, o Manifesto Ágil sugere que as pessoas que estão por trás desse processo são mais importantes.

Este valor argumenta que o desenvolvimento de software bem-sucedido não seria possível sem uma equipe de desenvolvedores de software. E, com isso em mente, a colaboração dentro da equipe deve ser de grande importância. Os membros que se comunicam com eficácia uns com os outros e agem com base em um objetivo comum podem resolver com mais eficácia quaisquer problemas que surjam. Boa comunicação, neste caso, significa o melhor software.

Este valor do manifesto Agile também está relacionado à comunicação com os clientes. Existem várias coisas que um cliente pode querer perguntar e é responsabilidade dos membros da equipe garantir que todas as dúvidas e sugestões dos clientes sejam prontamente atendidas, mais do que focar em processos e protocolos de resposta definidos.

Resumo dos 4 valores do Manifesto Ágil

Valor #2 Software funcional mais que uma documentação abrangente

No passado, não era incomum que desenvolvedores de software passassem anos criando documentação detalhada. E tudo isso estava acontecendo antes mesmo de eles escreverem uma única linha de sua codificação. Embora a documentação não cause nenhum dano, as equipes devem focar no processo e fornecer aos clientes um software funcional de alta qualidade. O Manifesto Ágil enfatiza a importância de ser centrado no cliente neste princípio básico. Depois de entregar o produto acabado ao cliente, espere algumas mudanças e revisões e use-as para melhorias.

Pense que, do ponto de vista ágil em termos de desenvolvimento, não há sinal maior de progresso do que um software funcional (mesmo que parcial) entregue ao cliente o quanto antes para que ele possa começar a ter a experiência esperada.

Joel Junior

Valor #3 Colaboração com o cliente mais que contratos negociados

No passado, o aspecto mais importante do desenvolvimento do projeto era o contrato. Você redigiria um contrato exato com seu cliente, fornecendo detalhes precisos do produto final. Mas, como você provavelmente pode imaginar, havia muito contraste entre o que os desenvolvedores criaram, o que o contrato dizia e o que o cliente realmente precisava.

Em vez de utilizar este método desatualizado, o foco deve estar no desenvolvimento constante do seu produto. É por isso que é tão importante trabalhar lado a lado com seu cliente para fornecer seu produto final ideal.

Os princípios do Agile de certa forma, imperam que os clientes estejam envolvidos em todas as fases do projeto. A abordagem em cascata ou metodologias tradicionais permitem apenas que os clientes negociem antes e depois do projeto. Isso costumava resultar em desperdício de tempo e recursos. Se os clientes forem mantidos informados durante o processo de desenvolvimento, os membros da equipe podem garantir que o produto final atenda a todos os requisitos do cliente.

Valor #4 Resposta ás mudanças mais que seguir um plano fixo

Ao contrário das metodologias de gestão do passado, os valores Agile são contra o uso de planos elaborados antes do início do projeto, rígidos que obriga o time a continuar a cumpri-los de qualquer maneira. As circunstâncias mudam e às vezes os clientes exigem recursos extras no produto final que podem alterar o escopo do projeto. Nestes casos, os gerentes de projetos e suas equipes devem se adaptar rapidamente para entregar um produto de qualidade e garantir 100% de satisfação do cliente.

Embora nem todas as mudanças venham a ser benéficas, como acontece com o desenvolvimento de software, manter o status quo não promove melhorias. Também não o tira da sua zona de conforto. Os clientes continuarão a solicitar alterações e revisões até que você crie o produto desejado. Esta é a principal razão pela qual o Manifesto Ágil sugeriu que as equipes de software sempre deveriam ter a capacidade de mudar a direção de seu trabalho sempre que necessário.

Pense que, se o cliente solicita uma mudança, é porque ele realmente precisa!

Joel Junior

Algumas conclusões

O verdadeiro propósito da abordagem Agile é o compromisso de desenvolver um produto de forma incremental, seguindo um processo passo a passo. Embora muitas empresas já tenham mudado para o Agile, seguir a tendência provavelmente não o beneficiará, a menos que você entenda totalmente como ela funciona.

Antes de mudar de uma metodologia de desenvolvimento para Agile, certifique-se de conhecer o básico, revise cuidadosamente os 4 princípios que colocamos nesse artigo. Avalie suas implicações e como você irá incorporá-lo à estratégia geral da empresa e de sua equipe. Uma ótima maneira de começar é lendo o Manifesto Ágil, que inclui quatro valores essenciais e doze princípios adicionais.

Depois de passar por eles, é hora de planejar e criar estratégias. Agile é a metodologia mais eficiente para seu projeto?

—- Sobre NX2IN (Joel C Junior) Joel Junior, MsC, PMP é um profissional da área de gestão com carreira desenvolvida em empresas multinacionais desde a posição de estagiário até a gerência.

Com mais de 20 anos de experiência, é apaixonado pela proposta de profissionais ACIMA DA MÉDIA com footprint de treinamento e mentoria para jovens e profissionais experientes do mercado.

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Lançamento do e-book: seu sucesso profissional no futuro da gestão de projetos

Esse e-book é um resumo de uma pesquisa da evolução do gerenciamento de projetos e apresenta de forma objetiva as tendências em curso nos próximos anos , portanto, “Seu sucesso profissional no futuro da gestão de projetos”  é um manual prático para todos aqueles que buscam se destacar na carreira e obter sucesso nos próximos anos.

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Overview sobre o modelo de maturidade OPM3

Em 1998, o PMI deu inicio ao projeto do OPM3 com objetivo de criar um padrão global para gestão organizacional de projetos. Esse padrão foi pensado para guiar o desenvolvimento de capabilidades necessárias para execução da estratégia organizacional através de projetos com sucesso sendo uma distinção de apenas se ter capabilidades associadas com o gerenciamento individual de projetos. Uma empresa precisa de um processo para conectar o projeto e seus detalhes a ampla estratégia corporativa e direção dos negócios.

Capabilidade são competências essenciais que uma organização deve possuir a fim de realizar com sucesso a gestão organizacional de projetos (PMI,2003).

O desenvolvimento do modelo teve seu inicio através da revisão de 27 modelos existentes no mercado, entretanto, o OPM3 segundo o PMI (2003) é um modelo original que não derivou-se de modelos anteriormente publicados haja vista que esse modelos não elucidavam as premissas que o PMI objetivava com o OPM3.

O modelo de maturidade em gerenciamento de projetos organizacionais (OPM3) desenvolvido pelo PMI é resultado de uma pesquisa que durou 6 anos e que foi realizada através da colaboração de voluntários ao redor do mundo que contribuíram com suas experiências e práticas na gestão de projetos.

Os três elementos que formam o padrão são: conhecimento, verificação e melhoria, resumidos na figura abaixo.

Figura 1: Os 3 elementos que constituem o modelo OPM3 – Source: PMI

1        Conhecimento (Knowledge)

O conhecimento refere-se a necessidade do conhecimento teórico do modelo OPM3 e como esse funciona. Antes da aplicação do modelo é necessário que os praticantes ou pesquisadores dediquem-se ao conhecimento dos fundamentos teóricos que formam a base do modelo bem como com as boas práticas, capabilidades e saídas que são utilizadas como padrão no modelo. Além disso, esses fundamentos teóricos devem ser compreendidos e adaptados ao ponto de vista da organização.

2        Verificação / Mapeamento (Assessment)

A verificação/mapeamento consiste na aplicação da metodologia proposta pelo modelo OPM3 para identificação da situação atual da organização em termos de maturidade organizacional em gerenciamento de projetos.

Essa verificação é realizada em duas fases segundo proposta do modelo sendo: a primeira uma verificação em alto nível onde é aplicado um questionário padrão com 151 questões com a finalidade de se identificar as boas práticas existentes e não existentes na organização, com isso gera-se a segunda fase onde é realizado uma analise profunda avaliando-se a existência das capabilidades referentes a cada boa-prática que se deseja investigar, tendo dessa maneira uma visão mais real do nível de maturidade da organização.

3        Melhoria (Improvement)

Esse último elemento do OPM3 é a melhoria que corresponde ao plano de melhorias com as devidas priorizações baseadas na verificação anteriormente, com o objetivo de auxiliar as organizações em como trabalhar na melhoria de boas práticas identificadas no modelo incrementalmente. A priorização está relacionada a compreensão dos envolvidos nesse processo no sentido de focar processos que são fundamentais à empresa.

Domínios de atuação e estágios de maturidade do OPM3

O modelo OPM3 difere-se dos demais uma vez que traz uma abordagem que considera a maturidade em projetos, não apenas restrita a projetos individuais mas abrange também a gestão de programas que é um conjunto de projetos individuais, e a gestão de portifólio que representa todo o conjunto de projetos e programas conforme exemplificado pela figura abaixo.

FIgura 2: Domínios de atuação do OPM3 – PMI

Baseado nesses três domínios, o OPM3 utiliza quatro estágios de maturidade para avaliação de cada um desses domínios, sendo estes: padronizar, medir, controlar e melhorar continuamente. Esses estágios são baseados nos trabalhos elaborados por Deming e Shewart (PMI,2003). Segundo o PMI (2003) uma organização que busca maturidade organizacional em gerenciamento de projetos deve considerar esses três domínios a serem verificados durante a avaliação da maturidade e permite que a organização direcione os recursos de acordo com suas necessidades e não apenas unidirecionalmente. Portanto, exemplificando graficamente o incremento da maturidade organizacional pode ser exemplificado pela figura abaixo.

Figura 4: Dimensões da maturidade organizacional Source: PMI

Portanto, segundo o PMI (2003) a maturidade organizacional em projetos de uma organização necessariamente deve abordar esses três domínios.

Boas práticas, capabilidades, outcomes e indicadores de desempenho

O modelo OPM3 é constituído de 586 boas práticas que formam a base para avaliação do nível de maturidade de uma empresa. Essas boas práticas são compostas de capabilidades conforme definido anteriormente. Em outras palavras uma boa prática é o resultado da associação de capabilidades, portanto, o modelo OPM3 é um modelo que relaciona causa e efeito.

Cada uma dessas capabilidades está associada a um determinado grupos de processos descritos no PMBoK (PMI,2003) sendo estes: iniciação, planejamento, execução, controle e fechamento, uma vez que maturidade está relacionada a habilidade de realizar cada um desses processos bem nos três domínios mencionados anteriormente (PMI,2003).

A evidência da existência de uma capabilidade é verificada através de um ou mais outcomes que são os resultados tangíveis ou intangíveis da aplicação de uma capabilidade específica (PMI,2003).

O Key Performance Indicator (KPI), indicadores chave de desempenho, é um critério no qual uma organização pode determinar, quantitativamente ou qualitativamente, se o outcome associado a capabilidade existe e em qual grau (PMI,2003). Ou seja, o nível de maturidade organizacional de projetos segundo o modelo OPM3 de uma empresa é determinado pelo grau de aderência das boas práticas propostas pelo modelo e que são verificadas através das capabilidades que constituem determinadas boas práticas e respectivos outcomes.

Para o OPM3, maturidade também inclui o conceito de estabelecer os padrões de projeto, medidas de processos, controle de processos, e constante processo de melhoria. A existência ou aderência da maturidade em qualquer dado processo depende da existência de muitas capabilidades. A habilidade para controlar uma entrada ou um processo depende da habilidade de padronizar aquela entrada ou processo e da habilidade de medir a estabilidade daquela entrada ou processo (PMI,2003).

Figura 5: Dependência entre capabilidade, outcome e KPI – Source: PMI (2003)

Passos para aplicação do modelo OPM3

A aplicação do OPM3 é realizada em cinco passos sendo:

  • Preparação para verificação – onde o modelo considera a necessidade de todos os envolvidos terem conhecimento dos conceitos fundamentais que compõem o OPM3 e sua estrutura;
  • Execução da verificação – nessa etapa é aplicado um questionário que busca identificar em uma visão geral as boas práticas existentes e não-existentes na organização, esse segundo passo é dividido em duas etapas conforme apresentado;
  • Planejar para melhoria – nessa etapa é realizada a priorização das melhorias considerando alguns fatores, em outras palavras, onde naquele momento é verificado a necessidade com base na estratégia da empresa a necessidade um esforço de melhoria;
  • Implementação das melhorias – seguindo as boas práticas de implementação e validaçào das ações realizadas;
  • Repetir o ciclo constantemente – aumento na maturidade organizacional é um processo evolutivo.

O gerenciamento de projetos é uma das funções que tem e ainda terá um crescimento significativo nos próximos anos, devido a sua importância para atingir objetivos estratégicos em cenários de grande incerteza e volatilidade. Dessa forma é impossível pensar em gestão de projetos de forma isolada, e nesse gap, os modelos de maturidade se tornam imprescindíveis para que possa ocorrer uma otimização dos processos já estabelecidos.  Logo, é interessante que a empresa contrate uma consultoria em gerenciamento de projetos, com profissionais capacitados para analisar os processos atuais, criar recomendações e medir os objetivos de melhoria a curto prazo. 

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Redução do desperdício no processo de desenvolvimento de produto: estudo de caso em uma autopeças

Esse post é o resumo de um artigo elaborado pelo próprio autor submetido ao Simpósio de Engenharia de Produção (SIMPEP) realizado em Bauru/SP.

Nesse post, achei melhor suprimir a parte teórica apresentado no artigo para compartilhar a exclusivamente o estudo de caso que é uma referência prática de como realizar as atividades de mapeamento de valor no processo de desenvolvimento de produtos (PDP)

A empresa estudada nesse artigo é referência mundial no fornecimento de tecnologia para sistemas de transporte e eletrônica móvel. É uma multinacional norte-americana com matriz nos Estados Unidos da América. No Brasil, a empresa chegou a ter 11 fábricas e 2 centros de desenvolvimento de tecnologia.

No portfólio de produtos constam: sistemas para gerenciamento de motores, sistemas de arrefecimento, sistemas de transmissão, entre outros.

De fato, as indústrias de autopeças padronizam o processo de desenvolvimento de produtos utilizando o APQP (Advanced Quality Planning – Planejamento Avançado da Qualidade do Produto)como parte das exigências por parte das montadoras (clientes), e fazendo as adaptações necessárias para o gerenciamento interno, como acontece com a empresa em questão.

O APQP está fortemente ligado as atividades principais do PDP (Processo de Desenvolvimento de Produtos), pois, busca através da elaboração de um plano de qualidade, acompanhar o desenvolvimento do produto ou serviço, que satisfaça o consumidor (AIAG, 1995), criando um padrão comum de comunicação e acompanhamento dos desenvolvimentos entre as montadoras e os fornecedores da cadeia de suprimentos.

A maior porcentagem do faturamento da empresa é da venda de produtos e serviços para o mercado brasileiro, além de uma pequena porcentagem de vendas para os mercados da América Central e Ásia. Os principais clientes da empresa são as maiores montadoras instaladas no Brasil.

Para melhor compreensão das atividades sugeridas pelo modelo da empresa, o processo é documentado e descreve detalhadamente o PDP e faz referência aos itens exigidos pelo cliente através do APQP e como a empresa atende esses requisitos através de procedimentos internos de trabalho e também quais indicadores de desempenho são utilizados durante o PDP (Quadro 1).

QUADRO 1- Principais atividades no PDP da empresa de autopeças

O desenvolvimento inicia-se após a liberação da diretoria e a primeira atividade é a revisão da viabilidade econômica do projeto através da revisão do business case;

Após a revisão o projeto é lançado, são elaborados cronogramas, reavaliação dos planos para redução dos riscos;São aplicados os passos propostos pelo APQP (AIAG,1995) para todas as etapas de desenvolvimento;

Para o desenvolvimento de projetos do produto são utilizados como fonte de informações, os desenvolvimentos anteriores que incluem lições aprendidas e projetos que se assemelhem ao atual desenvolvimento;

Para o projeto de produto são utilizados plataformas CAD e CAE, além de projetos de experimentos (DOE) para refinamentos dos parâmetros de projeto;

São elaborados FMEA do produto e de sistema no qual o produto é aplicado;

Para o planejamento de processo de fabricação, são utilizados check-lists de DFMA, bem como FMEA de processo e planos de controle para montagem de protótipos;

A validação do produto é realizada em laboratórios internos, através de testes de vida acelerados, nas montadoras, para homologação do produto e processo;

A produção piloto é acompanhada de um processo formal de validação de peças de produção (PPAP) homologado internamente e pela montadora autorizando o produto a ser produzido e comercializado com a montadora em questão;

O lançamento do produto é acompanhado pela utilização de indicadores de desempenho durante um período de 180 dias onde produto não deve apresentar falhas, seguido pelo fechamento do projeto e transferência de responsabilidade do processo e melhoria continua de manufatura para a supervisão de manufatura;

Durante o desenvolvimento de produtos, são realizados revisões de produto que se refere o desempenho do produto em relação aos requisitos do cliente. Essas revisões são realizadas com a presença do cliente principalmente nas fases de elaboração do conceito. Também ocorrem revisões de projetos que consistem na revisão das questões de custos, prazo e qualidade do projeto em desenvolvimento, realizado entre a diretoria, o time do projeto, gerente de programa quando aplicável e a diretoria executiva da matriz;

O projeto é encerrado 180 dias após a primeira entrega para o cliente.

Para suportar toda essa estrutura de desenvolvimento de projetos, essa unidade também conta com um escritório de projetos conhecido por Project Support Office (PSO) que opera desde 2002 devido à necessidade de adequar a estrutura local para o desenvolvimento de produtos de maneira independente da matriz. O PSO tem a responsabilidade na estruturação, padronização e controle de documentos e ferramentas e procedimentos das principais atividades do processo de desenvolvimento de produtos. Essa estrutura está diretamente ligada ao escritório de projetos global, que é responsável por desenvolver e manter processos de desenvolvimento de produtos e de gestão de projetos, e viabilizando esses processos aos times de projeto através de treinamentos e estruturando ferramentas organizacionais de controle e visibilidade de projetos.

Além de liderar a implementação de ferramentas globais, o PSO local também faz a adaptação dessas, para atendimento de requisitos específicos através da difusão das melhores práticas. Dentro da estrutura organizacional, o PSO reporta-se diretamente ao diretor de engenharia da unidade local. Em resumo, o PSO atua como um centro de excelência e suporte ao gerenciamento de projetos, fornecendo a estrutura necessária para facilitar a função dos times de projeto.

Mapeamento de fluxo de valor nas atividades do PDP, em busca de desperdícios

O processo de mapeamento e identificação das atividades do PDP foi realizado basicamente observando-se as seguintes etapas:

  • Identificação em quais atividades do PDP será realizada o mapeamento;
  • Identificação do fluxo de valor esperado nessas atividades;
  • Mapeamento do estado atual das atividades através da observação de procedimentos de trabalho;
  • Identificação dos desperdícios no mapeamento realizado;
  • Proposição de um mapa de estado futuro;
  • Elaboração de um plano de ações para implementação do estado futuro.

Para realização dessa pesquisa, foi designado um time multifuncional para auxiliar o trabalho realizado, com representantes das áreas de: engenharia do produto, engenharia de manufatura, engenharia de qualidade avançada, gerente de projetos e analista do PSO. Além disso, foram dedicados quatros horas de treinamento, no sentido de contextualizar a equipe com os objetivos do trabalho que seria realizado, através de uma abordagem do modelo de PDP empregado pela empresa, bem como, introduzindo os conceitos de manufatura enxuta e como esses poderiam ser aplicados no processo de desenvolvimento de produtos através da exposição do trabalho de pesquisa realizado por Bauch (2004) que mapeou e identificou os desperdícios nas atividades de PDP.

A primeira questão a, ser respondida pela equipe foi: “Qual será o escopo de mapeamento das atividades do PDP da empresa?”.

Qual será o escopo de mapeamento das atividades do PDP da empresa?

Joel C Junior

Para responder essa questão e delimitar o escopo do estudo, foram utilizadas como critério, informações fornecidas pelos participantes de times de projeto, com objetivo de verificar na base da experiência e histórico de desenvolvimentos que estes participaram, quais são as etapas onde existem atividades que poderiam conter desperdícios baseados nos conceitos de manufatura enxuta.

Para isso, foram revisados cronogramas de projetos estratégicos (conforme classificação da empresa de teor confidencial) gerados durante o desenvolvimento de um novo produto, e verificou-se quais as atividades que desviaram-se significativamente do planejado inicialmente e que comprometeram a finalização do projeto na data do cliente. Segundo a experiência dos integrantes do time, verificou-se que as atividades de apropriação de recursos (investimentos) para realização do projeto e as atividades referentes a compras de ferramental, máquinas e equipamentos para produção respondem por uma boa parcela dos projetos que não atendem os prazos planejados.  Portanto, o projeto foi desenvolvido focando as atividades de apropriação de recursos e compra de ferramental para a produção. O processo de apropriação de recursos, denominado pela empresa como Appropriation Request (AR), é iniciado assim que o cliente retorna com uma carta de intenção de compra, ou seja, quando o cliente aprova a cotação enviada previamente para o desenvolvimento de um novo produto. Esse processo consiste na geração de uma série de documentos com objetivo de obter da matriz nos EUA, a liberação dos investimentos necessários para a realização do projeto. A responsabilidade pela condução desse processo é do Gerente de Projetos. Cada membro do time contribui com uma informação para completar o processo da AR; os representantes de vendas e marketing “alimentam” esse processo com informações tais como: volume de vendas, tempo do programa, estratégia de preços e margem de contribuição; os representantes de engenharia de manufatura fornecem informações pertinentes a ao sistema de manufatura tais como: layout e fluxo de processo, definição e identificação dos requisitos de ferramental e equipamentos, impacto de capacidade, tecnologia de processo, impacto na necessidade de mão de obra direta, etc.; engenheiros de produtos são responsáveis pelos detalhes do produto ( dimensões de desempenho do produto, detalhamento do projeto do produto, etc); o responsável por compras fornece informações referente a custo de matéria-prima, estratégia de fornecedores, necessidade de aquisição de serviços, etc. Uma vez que todos as entradas são obtidas provenientes das áreas funcionais, a saída gerada corresponde a série de documentos que serão revisados pelos membros da gerência local, e em uma segunda etapa serão submetidos a aprovação do comitê de liberação de recursos localizados nos EUA. A aprovação por parte do comitê representa a conclusão desse conjunto de atividades contidas no PDP.

O segundo conjunto de atividades focado pelo time envolvido nessa pesquisa, corresponde às atividades de compras de ferramental, máquinas e equipamentos para produção. Esse processo inicia-se também no mesmo instante que a atividade descrita anteriormente. Porém, a responsabilidade pela condução desse conjunto de atividades é dividida entre as funções de engenharia de manufatura e compras.  Essa atividade inicia-se com a geração uma série de especificações técnicas de equipamentos, que tem como referencial informações contidas no FMEA de processo e fluxograma de processo. Estas informações são guias de referências para os fornecedores de equipamentos, contendo o mínimo necessário esperado nos equipamentos a serem cotados. Os cadernos de especificações são enviados para o departamento de compras, que inicia o processo de cotação com potenciais fornecedores; as cotações são recebidas e revisadas pelo engenheiro responsável e aprovadas. O departamento de compras coloca o pedido de compras com o fornecedor que apresentar a melhor cotação com base nos critérios de avaliação por parte da empresa estudada. A seqüência desse processo está na construção dos equipamentos, validação e instalação na planta de manufatura. Durante a discussão para decisão de quais conjuntos de atividades seriam focados nessa pesquisa, o time decidiu atuar até a colocação do pedido de compras. Não foi escopo dessa pesquisa a avaliação do PDP dos fornecedores de equipamentos, apesar dessa etapa estar contida dentro do conjunto de atividades selecionadas.

A segunda etapa do processo de pesquisa consistiu em responder a questão: “O que poderia ser compreendido como valor criado no conjunto de atividades selecionadas na perspectiva do cliente?”. A discussão acerca do valor para o cliente nesses conjuntos de atividades, foi verificada como fundamental para o correto direcionamento da atividade de geração do estado futuro esperado para esse conjunto de atividades. Entretanto, ocorreram dificuldades na definição do valor para o cliente, fato que pode ter ocorrido pela falta de experiência dos envolvidos na abordagem enxuta no PDP.  Para definição de valor para essa atividade foi primeiramente discutido o conceito de valor esperado no PDP por completo, sendo consenso que o valor para o cliente está na criação de um produto que atenda aos requisitos de custo, prazo e qualidade (constituído de várias dimensões, como desempenho, durabilidade, confiabilidade e atendimento aos padrões dimensionais estabelecidos pela montadora). O time observou também que o valor para cliente pode ser considerado como o atendimento dos requisitos do APQP. Observou-se a necessidade de uma abordagem de valor na perspectiva da empresa estudada para o correto delineamento das atividades a seguir, sendo um consenso o entendimento que, o valor para empresa do PDP é um produto adequado aos padrões de manufatura adotados pela planta e lucrativo. Diante da identificação do conjunto de atividades a ser estudado e da compreensão do valor principalmente na perspectiva do cliente, o próximo passo foi a realização de um mapeamento do estado atual de cada conjunto de atividades identificado. Para tal realização foi aplicado o método PDVSM. Foi necessária uma quantidade significativa de tempo, haja vista a falta de experiência dos envolvidos nesse trabalho e também pela necessidade da correta compreensão de como é o fluxo de informações que geram as saídas de cada conjunto de atividades. Como complemento para a realização dessa etapa foi utilizado como fonte de informação, procedimento e instruções de trabalho. Além do mapeamento do fluxo de valor, foram coletadas informações como: tempo de execução da atividade e tempo de espera, etc. Essas informações foram coletadas com base na experiência dos envolvidos uma vez que não havia nenhuma padronização ou métrica relacionada a essa questão. A métrica era baseada somente no atendimento da data estipulada pelo cliente.

Finalizado o mapeamento do estado atual, o time realizou cuidadosamente uma revisão nos mapas gerados para início da próxima etapa, a identificação desperdícios. A identificação dos desperdícios foi realizada com base nos três tipos de atividades propostas por McManus (2005): atividades que agregam valor (AV), atividades que não agregam valor, mas são necessárias (ANV), atividades que não agregam valor (NV). A identificação dos desperdícios tem como base o valor para o cliente. Verificou-se que por si só, o conjunto de atividades de apropriação de recursos não agrega valor na perspectiva do cliente, porém, é necessária. Os desperdícios foram observados tomando como referência as categorias de desperdícios observadas para os dois conjuntos de atividades.

Sub-processo apropriação de recursos, ou aprovação de investimentos

a) Atividades que agregam valor

  • Não foram verificadas atividades que agreguem valor.

b) Atividades que não agregam valor, mas são necessárias

  • Obtenção da aprovação por parte da gerência local para liberação de recursos para o projeto.

c) Atividades que não agregam valor

  • As reuniões para aprovação da AR são realizadas com freqüência pré-estabelecida, gerando a espera na aprovação da documentação.
  • Necessidade excessiva de aprovações do documento por parte de áreas que não tem participação efetiva na liberação dos recursos.
  • O excesso de informações contidas na documentação, uma vez que diante dos critérios para aprovação, apenas 1/3 das informações são utilizadas efetivamente durante a revisão.
  • Nível elevado de revisões, por falta de definições dos requisitos de cada área envolvida na aprovação dos recursos.
  • Baixa reutilização de informações de aprovações passadas, por falta de armazenamento correto de informações.
  • Falta de disciplina na obtenção de informações de cada área necessária para a geração da documentação, gerando atraso e espera.
  • Membros do time de projeto não têm acesso direto às pastas de projetos para armazenamento das informações necessárias para a atividade.
  • Baixa compatibilidade de sistemas, uma vez que o ERP utilizado por vendas e marketing é diferente do ERP utilizado pelos times de desenvolvimento dificultando a troca de informações.

Sub-processo compras de ferramental, máquinas e equipamentos para produção

a) Atividades que agregam valor

  • Elaboração do fluxograma de processo.
  • Elaboração do FMEA de processo.
  • Elaboração do layout de processo.
  • Identificação e projeto dos dispositivos para prevenção de erros.
  • Identificação das características críticas de processo.
  • Elaboração do plano inicial de controle de produção

b) Atividades que não agregam valor, mas são necessárias

  • Criação do caderno de especificações para compra de ferramentais.
  • Revisão e aprovação das cotações com base na documentação de referência

c) Atividades que não agregam valor

  • Excesso de revisões nas especificações para compra de ferramental ou especificações técnicas incompletas.
  • Apesar da existência do sistema ERP, a aprovação das requisições de compras é feita manualmente.
  • Excesso de movimentação da requisição de compras para obtenção da aprovação para cotação, já que os aprovadores não ficam alocados na mesma planta de manufatura.
  • As requisições em projetos esperam na fila do departamento de compras por falta de priorização, haja vista que os responsáveis por condução do processo de compras, não tem acesso aos cronogramas de projetos.
  • Excesso de aprovações para colocação do pedido de compras no sistema.
  • Todo processo de cotação precisa ser enviado fisicamente para outra unidade para ser aprovado e colocado pedido de compras.
  • Recursos para execução da função de compras são limitados, pois há divisão dos recursos com as necessidades da planta (produtos correntes) e novos produtos.

Uma vez mapeados os desperdícios através dos efeitos observados nos processos selecionados para analise, o time precisou determinar as causas para os efeitos vivenciados. Esse trabalho foi conduzido através da elaboração de diagramas de causa e efeito. Através do mapeamento das causa raízes para cada um dos efeitos observados acima, foi gerado um mapa futuro dos dois processos selecionados com bases nos princípios da manufatura enxuta. De posse do mapa futuro planejado, surgiu a necessidade de envolver a gerência para obter aprovação do estado futuro desejado para essas atividades do PDP, bem como ter o comprometimento da liderança na direção do alcance deste estado futuro.  Por fim, a última etapa da pesquisa foi a elaboração de um plano de ações para eliminação dos desperdícios encontrados e estabelecimento. A responsabilidade pelo acompanhamento do plano de ações ficou com o representante do PSO. Além disso, foi estabelecido uma métrica para acompanhamento do tempo necessário para completar esses conjuntos de atividades para validação das melhorias implementadas levantadas através do PDVSM (Product Development Value Stream Mapping).

Conclusões e resultados esperados

Espera-se uma redução da ordem de 20% a 30% no tempo necessário para finalização de cada um dos conjuntos de atividades selecionados para essa pesquisa. Esse percentual está sob avaliação, pois depende da implementação das atividades geradas no plano de ações. Além disso, espera-se uma redução nos custos envolvidos nesses processos, em razão da redução do tempo necessário para completá-las, sem a necessidade de adicionar mais recursos. Portanto, através do estudo de caso, verificou-se o potencial de resultados que podem ser alcançados com aplicação dos conceitos de produção enxuta no PDP, e como essa aplicação pode levar empresas a tornarem-se mais competitivas diante de um cenário de constantes mudanças, onde é necessário ser flexível no sentido de ser capaz de introduzir produtos no mercado cada vez mais rápido assegurando níveis de qualidade e custo.

Dessa maneira, as organizações que são impactadas diretamente pela capacidade de introdução de novos produtos no mercado, devem considerar dentro da sua estrutura de melhoria contínua, a capacitação dos envolvidos no processo de desenvolvimento de produtos em técnicas tais como o PDVSM utilizado nesse trabalho, para melhoria de desempenho e redução de custos, para tanto, pode se observar que a formalização de um escritório de projetos conforme verificado no estudo de caso apresentado, favorece esse tipo de atividade atuando como um agente habilitador e facilitador na aplicação dessas metodologias. As empresas devem estar conscientes da necessidade de ser ter trabalhos estruturados na busca e eliminação de desperdícios no PDP, e não apenas no chão de fábrica, já que muitas indústrias tem conseguido implementar os conceitos enxutos no chão de fábrica, não sendo este mais um diferencial de competitividade para o caso das autopeças. Para isso, métodos estruturados como o PDVSM, fornecem uma base suficiente para que as empresas caminhem na direção do aumento da eficácia e eficiência no processo de desenvolvimento de produtos.

A gestão de projetos está mudando: olha essas tendências que já são realidade no dia a dia

Se você acha que a ênfase da gestão de projetos no futuro está nas metodologias ou nos softwares e certificações você pode estar equivocado e navegando contra a maré.

Então, a pergunta é? Quais as tendências para o futuro da indústria do gerenciamento de projetos? Se você tem interesse em saber essa resposta, leia esse post até o final

Eu vou compartilhar com você algumas tendências, realidades que vão nortear a indústria da gestão de projetos nos próximos anos.

Como diz o velho ditado, “A única certeza é que as coisas vão mudar”. Parece tão verdadeiro para a indústria de gerenciamento de projetos. O panorama do gerenciamento de projetos está mudando rapidamente com a evolução das tecnologias, ferramentas e as últimas tendências. E a mudança não parece diminuir.

  • Expansão do uso da inteligência artificial

Muitas empresas já começaram a usar IA no gerenciamento de projetos para realizar suas tarefas diárias que exigem esforço humano por meio da automação de tarefas. O efeito vai além da automação de tarefas simples, mas também é muito útil para obter insights de desempenho.

Os gerentes de projeto podem usar a automação para realizar tarefas complexas que vão desde o agendamento até a visualização de dados e tomar decisões informadas com base nos insights capturados.

Então a partir de agora, considere que a IA é ou será sua companheira na gestão dos projetos, portanto, comecem a adotar a IA no gerenciamento de projetos e, em seguida, aprenda como aproveitá-la para a conclusão bem-sucedida do projeto.

Um dos primeiros passos é aproveitar a IA para automatizar os dados, pois assim a execução do projeto será muito mais fácil do que antes. Também abre caminho para a construção de relacionamentos significativos com os membros da equipe e clientes.

Um dos grandes diferenciais da gestão de projetos é a habilidade de lidar com risco, e nesse ponto a IA pode permitir uma melhor estimativa de risco: todos nós sabemos como os prazos são postergados devido a estimativas ruins ou fatores externos desconhecidos. Com inteligência artificial, você pode obter a uma estimativa bem mais assertiva da duração, custos e progresso de um projeto, ajudando a prever cronogramas realistas para seu projeto.

Se você quer saber mais aplicações da AI na gestão de projetos, fica ligado nos próximos conteúdos do nosso canal no youtube e acompanhe o nosso blog.

  • Aplicação de um método híbrido para gestão de projetos

É verdade que nem todos os projetos são iguais e nem todas as equipes podem seguir uma metodologia específica. Talvez seja por isso que o conceito de gerenciamento de projeto híbrido tem ganhado muita atenção e o número de gerentes de projeto e Scrum masters combinando mais de uma metodologia está aumentando dia a dia.

Em palavras simples, gerenciamento de projeto híbrido se refere a métodos que combinam abordagens do ambiente de PM tradicional e a palavra ágil.

O impacto positivo no modelo híbrido é que você consegue reunir todos os seus projetos, tarefas, pessoas e comunicações em um só lugar, melhorando a tomada de decisão.

Por exemplo, ao combinar a abordagem tradicional com a metodologia Ágil, os membros da equipe com diferentes visões e estilos de trabalho podem trabalhar juntos em sua própria maneira, criando mais estabilidade, engajamento e eficiência.

Os gerentes de projeto do futuro estão optando por uma mistura de metodologia ágil e tradicional para obter o melhor dos dois mundos.

  • O impacto da inteligência emocional (EQ)

Você pode estar se perguntando como a capacidade de compreender e reconhecer emoções tem algo a ver com o sucesso do projeto? Bem, ele desempenha um papel vital.

Impacto: Gerenciar projetos vai além de definir o escopo, fazer prazos, decidir o orçamento. Os gerentes de projeto também precisam gerenciar as pessoas e isso significa mais complicações.

Não entender as emoções dos membros da equipe pode levar a uma série de atividades emocionais na equipe. Obviamente, o resultado nem sempre é ótimo.

O que fazer sobre isso?

Para lidar com diferentes personalidades e garantir o sucesso do projeto, é necessária uma compreensão adequada das emoções (tanto suas quanto das outras) – tornando-se uma habilidade de liderança necessária para gerentes de projeto em todo o mundo.

Assim, aprender a arte das emoções e o que move as pessoas estão se tornando mais importante do que nunca para prever o sucesso do projeto no futuro.

  • Mais foco na análise de dados e números

O gerenciamento de projetos envolve muitos dados. Os gerentes de projeto estão cada vez mais aproveitando os insights de dados para tomar decisões informadas para lidar com os projetos de uma maneira melhor e aumentar o crescimento dos negócios.

Impacto: seja planejamento de projeto, gerenciamento de qualidade ou estimativa de risco, o uso da análise de big data já começou a moldar o mundo do gerenciamento de projeto. Os dados coletados são úteis para aprender como formar equipes, o tamanho da equipe, como incluir e posicionar os membros da equipe, conjuntos de habilidades necessários para gerenciar melhor os projetos.

O que fazer sobre isso:

Os espertos e sábios aproveitam os avanços tecnológicos para se manterem relevantes. A análise de dados, se usada da maneira certa, tem o poder de produzir muito valor de negócios.

“O que é medido, é gerenciado”

Peter drucker

Se você não gosta de números, encontre as ferramentas que podem fazer o trabalho por você. As ferramentas de análise de projeto oferecem parâmetros estratégicos que podem ajudá-lo a ter uma visão completa de todas as atividades do projeto. Obtenha dados de alto nível e relatórios personalizados com ferramentas de tecnologia como Google Data Studio e Tableau para visualizar dados.

  • Aumento do trabalho remoto

Não é novidade que o número de profissionais que optam por trabalhar remotamente disparou nos últimos anos. E a tendência veio para ficar. De acordo com Gallup,

“O trabalho remoto tem aumentado desde 2012: de 39% em 2012 para 46-47% em 2016-2017. O desejo de trabalhar remotamente veio para ficar e não se limita a alguns setores selecionados.”

Impacto: o gerenciamento remoto de projetos oferece muitos benefícios. O primeiro sendo mais agilidade no horário e o segundo, não ter que se deslocar para o escritório todos os dias. Os custos do projeto também são reduzidos. Além disso, você terá a oportunidade de trabalhar com diversos talentos.

O que fazer sobre isso:

Para trazer à tona o melhor de sua equipe remota, anotei algumas dicas práticas:

Reuniões de check-in semanais ou quinzenais e ligações para saber como as coisas estão progredindo

Torne os membros da equipe responsáveis, pedindo atualizações de status

Realize avaliações de desempenho quatro vezes por ano

O que você antecipa para o futuro?

Junto com essas tendências, você pode observar um aumento considerável nos gerentes de projetos da geração Z, PMOs, com mais foco em medidas de segurança cibernética. Prestar atenção a essas tendências é o que ajudará os gerentes de projeto a ter sucesso.

—- Sobre NX2IN (Joel C Junior) Joel Junior, MsC, PMP é um profissional da área de gestão com carreira desenvolvida em empresas multinacionais desde a posição de estagiário até a gerência.

Com mais de 18 anos de experiência, é apaixonado pela proposta de profissionais ACIMA DA MÉDIA #saiadagaiola​ com footprint de treinamento e mentoria para jovens e profissionais experientes do mercado.

A partir de 2021, se dedicando a compartilhar através da web suas idéias para profissionais que desejam experimentar uma carreira ACIMA DA MÉDIA.

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Não aguento mais reuniões improdutivas. Please, me ajudem…

Se você trabalha em uma empresa e regularmente participa de reuniões, deixa eu te perguntar… Você já participou de uma reunião sem pé nem cabeça? Caso a sua resposta seja SIM, você tem que ler esse artigo até o final.

Intro:

Se você chegou até aqui, então você é como eu e milhares de outros que já tivemos o desapontamento de participar de uma reunião, e no final você saiu praticamente da mesma forma que entrou ou quem sabe, desorientado sobre o que você deve ou deveria estar fazendo.

Infelizmente, a palavra REUNIÃO ou “Precisamos fazer uma reunião”, tem ganho uma avalanche de haters mundo afora, pelo histórico da falta de produtividade. Entretanto, quando bem organizada, conduzida e adequadamente sumarizada, reuniões, podem trazer benefícios enormes para uma organização.

E o meu objetivo nesse artigo, é compartilhar com você, práticas simples que podem te trazer o que você precisa está procurando em uma reunião: EFICÁCIA, EFICIÊNCIA e SATISFAÇÃO DOS MEMBROS DA REUNIÃO.

Eu queria começar partindo de uma visão empresarial de referência que temos no nosso país, o empresário Abílio Diniz, que expressou sua opinião sobre as reuniões e que nos desafia a buscar caminhos mais efetivos para tratarmos temas importantes do dia a dia.

“Empresa que faz muita reunião é lenta, devagar. Fazem reunião porque não sabem o que fazer, porque não existe processo definido.

Quanto mais você puder fazer o simples, melhor. Não faça reuniões. As empresas fazem reunião quando não sabem o que fazer ou quando querem dividir uma responsabilidade.

Para entendermos um pouco mais da temática que esse tema representa, vamos olhar rápida os principais problemas das reuniões de projetos.

Problemas comuns das reuniões de projeto

De forma curiosa, as reuniões projeto que apresentam falta de produtividade parecem possuir características semelhantes, identificados na listagem abaixo.

  • Falta de agenda ou tópicos mal elaborados
  • Membros da equipe sem nível de envolvimento suficiente com os temas
  • Falta de gestão do tempo durante a reunião
  • Discussões que saem do assunto – gastando tempo na tangente
  • Não obter informações da maioria dos membros da equipe
  • Falta de ação no plano de ação

Falta de agenda ou tópicos mal elaborados – Frequentemente, os gerentes de projeto simplesmente reúnem os membros da equipe sem desenvolver / circular uma agenda claramente definida, incluindo tópicos, horários e responsáveis pelos tópicos. Quando as reuniões não têm uma agenda ou estão incompletas ou pouco claras, a reunião fica sem roteiro e portanto, desestruturada. Sem esse roteiro, a reunião facilmente sai do curso e muitas vezes se desperdiça tempo valioso. Sem objetivos predefinidos específicos, a sessão vagueia sem rumo.

Membros da equipe sem nível de envolvimento suficiente com os temas – Infelizmente, alguns membros da equipe acham que tudo o que precisam fazer para uma reunião é aparecer e participar. Quando isso acontece, toda a equipe perde um tempo valioso. Invariavelmente, quando um membro da equipe não consegue fornecer feedback sobre um problema por não estar preparado, a equipe normalmente perde tempo especulando sobre isso e alguém fica encarregado de fazer o acompanhamento após a reunião e relatar na próxima reunião. Esses tipos de atrasos não são apenas frustrantes; eles podem realmente atrasar o projeto!

Falta de gestão do tempo durante a reunião – Uma das maiores frustrações que os membros da equipe têm com as reuniões do projeto é que muitas vezes eles duram muito tempo. Quando o tempo não é bem administrado, muitas vezes são necessárias reuniões adicionais, o que diminui o moral dos membros da equipe e muitas vezes acelera as decisões. Tudo isso pode impactar negativamente não apenas o cronograma do projeto, mas também a qualidade do produto ou serviço do projeto. Quando o tempo não é gerenciado adequadamente durante as reuniões, os membros da equipe muitas vezes ficam tentados a ignorar a reunião por considerarem que será uma perda de tempo e que seu tempo será melhor aproveitado em outras atividades.

Discussões que saem do assunto – gastando tempo na tangente – Esta é uma disfunção extremamente comum durante as reuniões. Com bastante frequência, tópicos ou questões surgem durante a reunião, que estão fora do escopo pretendido para aquele encontro. Quando os participantes gastam cada vez mais tempo em tópicos fora do escopo da reunião, cada vez menos tempo, fica disponível para os tópicos pretendidos. Isso geralmente significa que os tópicos pretendidos da agenda são apressados ​​ou não são abordados, resultando em decisões de baixa qualidade, atrasos, falhas de comunicação e assim por diante.

Não obter informações da maioria dos membros da equipe – Uma das tarefas mais difíceis que qualquer gerente de projeto tem é lidar com diferentes personalidades na equipe. Personalidades mais agressivas podem tender a dominar as reuniões do projeto, enquanto os tipos mais passivos tendem a contribuir muito menos para as discussões e tendem a ser muito menos expressivos sobre suas opiniões sobre um determinado assunto. Todos nós já ouvimos que a roda que range pega o óleo e isso, infelizmente, costuma ser verdade durante as reuniões do projeto. Muitas vezes, um gerente de projeto ou líder de equipe será excessivamente influenciado por um membro da equipe com uma personalidade agressiva. Quando certos membros da equipe dominam enquanto outros se sentam passivamente (sem fornecer informações críticas sobre um problema), a qualidade das decisões da equipe é prejudicada. Outro grande problema com essa disfunção em particular é que o gerente de projeto frequentemente desenvolve uma visão distorcida de questões importantes do projeto porque uma ou duas pessoas podem expressar opiniões muito fortes.

Falta de ação no plano de ação – uma das partes importantes de qualquer reunião de projeto é o condução eficaz dos itens de ação. Normalmente, surgem questões durante a reunião que devem ser tratadas após a reunião. Com muita frequência, esses itens de ação são mencionados verbalmente, o que geralmente resulta em um déjà vu (em que ninguém dá seguimento ao assunto e o problema continua a ressurgir em reuniões futuras). Outro resultado do tratamento inadequado dos itens de ação é o acompanhamento deficiente de questões críticas do projeto. O plano de ação é o veículo que os gerentes de projeto usam para atribuir tarefas de acompanhamento após a reunião. Quando esse processo é ineficaz, essas tarefas de acompanhamento sofrem. Torna-se muito mais fácil para os membros da equipe reclamarem de que não sabiam sobre uma ação, não o entendiam ou não tinham tempo para concluí-lo. Quando os itens de ação não são concluídos em tempo hábil, o andamento do projeto é prejudicado.

Claramente, essas disfunções comuns em relação ao status do projeto têm impactos negativos significativos sobre o andamento do projeto. Embora os impactos no cronograma, custo e qualidade possam ser óbvios, um impacto mais sutil é a erosão da credibilidade do gerente de projeto com sua equipe. Os membros da equipe veem o gerente de projeto como a pessoa responsável por realizar reuniões de status eficientes, relevantes e sem problemas. Quando isso não acontece, muitas vezes o gerente de projeto é considerado fraco e ineficaz. Na verdade, a capacidade do gerente de projeto de realizar reuniões de eficazes não só impacta diretamente o progresso do projeto, mas também influencia a forma como ele ou ela é percebido pelos outros.

Dicas para melhorar suas reuniões

Simplifique a agenda

A agenda é o seu roteiro para a reunião. Deve incluir não apenas tópicos, mas também horários, proprietários de tópicos e possivelmente até técnicas de facilitação para cada seção. Uma agenda bem desenvolvida ajuda o gerente de projeto a manter a equipe no caminho certo, torna a preparação mais fácil para os membros da equipe, reduz o tempo da reunião e fornece um senso de foco para a reunião.

Para reuniões de projeto, as agendas devem ser simples e consistentes. O gerente de projeto deve indicar claramente quais tópicos devem ser abordados em cada reunião de status agendada regularmente – sem surpresas! Um exemplo de agenda de reunião de status pode incluir os seguintes tópicos:

  • Revisão do plano de ação da reunião anterior
  • Revisão retrospectiva (onde estivemos? Para onde vamos?)
  • Atualizações do responsável pelas atividade (usando o formulário de atualização – inclui feedback sobre custo, tempo e qualidade)
  • Revisão de questões abertas

De acordo com a disponibilidade, os gerentes de projeto devem se empenhar em agendas que sejam simples e diretas. Durante uma reunião de status, a discussão deve ser muito direta e focada em fornecer atualizações de status específicas. As agendas excessivamente agressivas tendem a resultar em reuniões demoradas com menos foco.

Look Back – Look Forward

Olhe para trás – olhar para frente refere-se à revisão do cronograma imediato anterior e do próximo período (por exemplo, +/- 2 semanas). Durante uma reunião, “olhando para trás e olhando para a frente” , faz com que a equipe se concentre no momento atual do projeto e nas questões relevantes para o período atual. Esta abordagem fornece uma breve visão histórica que oferece contexto para a discussão do projeto do “estado atual”. A breve revisão também oferece oportunidades importantes para reconhecer os membros da equipe por realizações recentes.

Para implementar a técnica “olhar para trás e olhar para a frente”, você precisará de:

  • Um cronograma de projeto que se concentre nos períodos imediatamente anteriores e futuros
  • Highlights dos milestones / realizações importantes no cronograma do projeto
  • Resumo dos principais eventos que levam ao estado atual
  • Input dos líderes de tarefas e membros da equipe referente a antecipação dos riscos / problemas prováveis ​​durante o período imediatamente seguinte.

Embora a técnica de revisão “olhar para trás e para frente” concentre a reunião de status no período atual, a agenda deve sempre fornecer oportunidades para abordar questões relevantes fora desse período. Se houver um problema urgente previsto para ocorrer no final do projeto e a reunião de revisão de status estiver ocorrendo no início do projeto, um membro da equipe ainda deve se sentir confortável para levantar a preocupação durante a seção “Problemas em aberto ou riscos / preocupações” a agenda.

Esta técnica não se destina a excluir qualquer menção de tarefas fora do prazo imediato, mas em vez disso, focar a atenção do grupo nesse prazo e minimizar o tempo perdido revisando repetidamente as tarefas que ocorrem significativamente antes ou depois da sessão de revisão de status.

Invista na responsabilidade, ou seja, em inglês no accountability

Os gerentes de projeto contam com membros da equipe de especialistas no assunto para concluir as tarefas em tempo hábil. Ao longo do curso do projeto, itens adicionais surgirão exigindo o acompanhamento de vários membros da equipe. Os membros da equipe devem ser responsáveis ​​pelas tarefas que assumem para que o projeto alcance seus objetivos dentro dos parâmetros definidos. Quando os membros da equipe não são responsabilizados, isso cria problemas para o projeto:

  • As tarefas são prejudicadas porque não são concluídas corretamente;
  • O gerente de projeto muitas vezes começa a assumir tarefas que não deveria, o que tira seu foco do gerenciamento do projeto;
  • Outros membros da equipe percebem que alguns não estão sendo responsabilizados e isso afeta negativamente seu comportamento;
  • Os membros da equipe que não foram responsabilizados continuam com o comportamento negativo;
  • Seguem-se atrasos no cronograma do projeto;
  • A credibilidade do gerente de projeto é afetada

Para evitar esses problemas, os gerentes de projeto devem promover uma cultura de responsabilidade desde o início do projeto. Isso certamente deve ser aplicado durante as reuniões de projeto, quando o gerente de projeto costuma fazer uma “verificação” para determinar os níveis de conclusão da tarefa e possivelmente atribuir novos itens de ação. Muitos gerentes de projeto presumem que, quando um membro da equipe não completa uma tarefa conforme designado, seu único recurso é confrontá-lo diretamente. Embora essa abordagem seja apropriada em certas situações, incentivar a equipe a responsabilizar-se mutuamente tende a construir uma cultura de responsabilidade dentro da equipe e a ser mais eficaz a longo prazo.

Parece bom? Bem, a pergunta óbvia é: como o gerente de projeto incentiva essa cultura de responsabilidade na equipe do projeto durante as reuniões? Considere estas técnicas para encorajar essa dedicação à responsabilidade na equipe:

  • Escreva todos os itens de ação com responsável e prazo em um flip chart em tempo real durante a reunião;
  • Repita os itens de ação para o responsável e confirme o entendimento dele / dela;
  • Peça aos responsáveis pelas ações que proponham datas de conclusão – negocie as datas, se necessário;
  • Mantenha um Lista de Ações viva, na qual os responsáveis de tarefas são responsáveis ​​por atualizar;
  • Comece todas as reuniões com uma revisão dos itens de ação anteriores;
  • Considere o uso de ferramentas eletrônicas para fornecer lembretes automáticos de itens de ação;
  • Aborde aqueles que estão em atraso offline para explorar as causas possíveis;

Os membros da equipe são certamente influenciados pelo comportamento e pelas reações de outros membros da equipe. Os gerentes de projeto devem capitalizar isso para fomentar uma equipe altamente responsável.

Mantenha o foco

Um dos maiores dilemas que os gerentes de projeto enfrentam durante as reuniões do projeto é manter o foco no tópico em questão. Essas tangentes não apenas desviam o grupo do tópico, mas também tendem a ocupar um tempo crítico durante a reunião e atrasar as reuniões. Outro problema com as tangentes é que elas tendem a fazer com que a reunião salte de um tópico para outro, sem facilitar a resolução real do tópico pretendido em mãos. Em suma, desviar-se do assunto afeta a eficiência e a eficácia de uma reunião.

Os gerentes de projeto devem considerar algumas técnicas simples para ajudar a manter o foco durante suas reuniões de status:

  • Peça a alguém da equipe para “levantar uma bandeira” ou apontar quando a discussão está mudando de assunto;
  • Questione se o problema levantado pode ser tratado offline;
  • Use um cronômetro ou dispositivo semelhante para “marcar o tempo” das discussões sobre questões que não estão na agenda (mas a equipe concorda que devem ser discutidas)
  • Desenvolva uma regra básica sobre como manter o grupo no tópico (por exemplo, TVSF— “Todos, vamos seguir em frente)

Manter o foco durante as reuniões de status é fundamental para mantê-las dentro do tempo alocado. A chave para implementar qualquer uma dessas técnicas com sucesso é trazer à tona o problema com a equipe no início do ciclo do projeto e identificar as técnicas que a equipe apoiará para resolver este problema comum.

Conclusão

As reuniões do projeto são uma ferramenta crítica na caixa de possibilidade do gerente de projeto. Infelizmente, poucos gerentes de projeto adotaram métodos e técnicas para garantir que essas sessões sejam sucintas, produtivas e valiosas.

Não é incomum que os gerentes de projeto conduzam pelo menos uma reunião de status de 90 minutos por semana. Para uma equipe de seis pessoas, isso representa um investimento de quase 40 horas em apenas um mês! Muitos gerentes de projeto presumem que uma reunião enviar um convite de reunião e simplesmente aparecer.

Hey, gerente de projetos! Enviar um convite de reunião e aparecer, não significa que ela vai resolver !

Na realidade, as reuniões eficazes exigem muito mais! A boa notícia é que, quando as reuniões do projeto são eficazes e eficientes, os resultados são tremendos! Reuniões produtivas aumentam o moral da equipe, fornecem informações oportunas sobre o status do projeto, descobrem riscos potenciais, fornecem um fórum para a resolução oportuna de problemas e encorajam o compartilhamento de informações relevantes.

—- Sobre NX2IN (Joel C Junior) Joel Junior, MsC, PMP é um profissional da área de gestão com carreira desenvolvida em empresas multinacionais desde a posição de estagiário até a gerência.

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