Está pensando em obter sua certificação profissional de projetos pelo PMI®? Leia esse artigo para saber o que você deve fazer para passar na primeira tentativa

Está pensando em obter sua certificação profissional de projetos pelo PMI? Leia esse artigo para saber o que você deve fazer para passar na primeira vez no exame.

Todo candidato a certificação PMP deseja saber qual é a pontuação de aprovação no exame e como ela é calculada. Você também está se perguntando sobre os critérios do PMI para conceder a certificação PMP?

Há muito tempo, a pontuação para aprovação no exame PMP costumava ser de 61%, mas ninguém sabe se há uma pontuação concreta hoje. Pode ou não haver uma taxa fixa de aprovação ou porcentagem hoje. O PMI pode ter determinado algumas notas mínimas para aprovação dos alunos, mas eles não as divulgaram para ninguém ou podem estar usando um mecanismo de percentil.

Atualmente, o PMI segue um sistema de classificação. No sistema atual, ele dá uma nota em uma escala de quatro pontos em cinco domínios diferentes do exame PMP. Novamente, ninguém sabe como essa classificação é feita.

Neste artigo, anotamos alguns aspectos importantes da correção do exame que geralmente são considerados verdadeiros. Você também encontrará alguns fatos históricos relacionados à aprovação no exame neste artigo. Eles o ajudarão a entender o cenário atual muito melhor.

Pontuação do exame PMP em 2020

A nota de aprovação do PMP não é divulgada pelo PMI (Project Management Institute). Mesmo assim, o PMI afirma:

“A pontuação para aprovação em todos os exames de credenciais do PMI é determinada por uma análise psicométrica sólida. O PMI usa especialistas no assunto de todo o mundo para ajudar a estabelecer um ponto em que cada candidato deve passar no exame e o ponto de dificuldade do exame”

PMI®

O que a frase citada acima significa é que: dois candidatos não podem ter a mesma pontuação e, portanto, dois candidatos não terão o mesmo conjunto de perguntas. Portanto, se dois candidatos não puderem ter o mesmo conjunto de perguntas, será muito injusto (para aqueles que receberam perguntas difíceis) definir uma pontuação de compensação finita. Assim, a análise psicométrica auxilia o PMI a avaliar a nota final de cada candidato e garante que a dificuldade de passar no exame seja igual para todos.

No exame, há diferentes conjuntos de perguntas provenientes de diferentes domínios de atuação do gerenciamento de projetos que você pode ter encontrado e aprendido em sua experiência e treinamento em gerenciamento de projetos. Eles são:

Grupo de Processos de Gestão (Domains)Porcentagem
Pessoas (People)42%
Processos (Process)50%
Ambiente de Negócios (Business Environment)8%
Tabela 1: Exam Content Outline – Conteúdo do Exame de Certificação a partir de 2021

Aqui, como visto acima, a distribuição percentual das perguntas de diferentes processos de gestão. Essas perguntas são baseadas na especificação PMBOK e no Código de Ética do PMP.

Esta distribuição o ajudará na sua preparação e você terá uma ideia de como a prova é distribuída.

Atualmente, os resultados do exame PMP categorizam os indivíduos em 4 pontos chamados categorias de classificação de desempenho. Cada grupo de processos tem 4 classificações de desempenho – acima da meta, meta, abaixo da meta, precisa de melhorias, cada uma das quais é explicada abaixo:

  • Acima da meta (above target): o desempenho supera os requisitos mínimos.
  • No Alvo (on target): o desempenho colide com os requisitos mínimos.
  • Abaixo da meta (bellow target): Desempenho ligeiramente abaixo da meta e não atende aos requisitos mínimos. É necessária preparação adicional.
  • Precisa melhorar (need improvement): O desempenho está abaixo da meta e uma preparação adicional é fortemente recomendada antes de um novo exame.

Sistema de classificação do exame PMP até 2018

Até 2018, o sistema de classificação era baseado em níveis de proficiência. Cada grupo de processo (explicado anteriormente) foi atribuído a um dos três níveis de proficiência – Proficiente, Moderadamente Proficiente e Abaixo da Proficiência. O PMI definiu os níveis de proficiência da seguinte forma:

  • Proficiente – indica que o desempenho está acima do nível médio de conhecimento neste capítulo.
  • Moderadamente proficiente – indica o desempenho que está no nível médio de conhecimento neste capítulo.
  • Abaixo da proficiência – indica que o desempenho está abaixo do nível médio de conhecimento neste capítulo.

Níveis de proficiência e categorias de classificação de desempenho são as categorias de classificação ou método de avaliação usado pelo PMI. Até 2018, o foco era mais em Proficiência, que envolvia três níveis de classificação. Enquanto o novo sistema de classificação envolve categorias de classificação de desempenho, categorizadas em 4 frentes.

Ambas as categorias de classificação são iguais, só que a categoria de classificação de proficiência tem 3 níveis, enquanto a categoria de classificação de desempenho tem 4 níveis de avaliação.

Perguntas frequentes dos candidatos ao exame

1. A pontuação do PMP é de 61%?

Não, o PMI não divulga a porcentagem de aprovação. A pontuação de 61% foi o percentual de aprovação em 2005. Desde então, o PMI vem mudando o padrão de avaliação.

2. Existe uma pontuação fixa para aprovação no exame PMP?

Muitos indivíduos acreditam que a pontuação do exame PMP é fixa para todos. Ninguém, exceto o PMI. Pode haver uma pontuação ou percentil fixo. Pode ser baseado em algumas estatísticas complexas.

3. Posso ser aprovado no exame se obtiver uma pontuação abaixo da meta em um ou mais domínios?

É provável que sim, você pode passar no exame PMP se tiver uma meta abaixo em um ou mais domínios. A aprovação ou reprovação de um indivíduo no exame PMP é avaliada por seu desempenho geral no exame. Algumas pessoas foram aprovadas com pontuações abaixo da meta.

Masssssss…. pensar dessa forma antes mesmo de fazer o exame, vai aumentar as usas chances de fracassar. Foque em dominar os 3 domínios para que além de ter a certificação, você desempenhe como um profissional acima da média!

4. Todas as 200 questões têm o mesmo peso no exame PMP?

Esta é a pergunta feita mais popular. Ninguém sabe disso além do PMI. No exame PMP, uma pergunta mais fácil terá menos pontos do que uma pergunta difícil.

Como passar no exame PMP?

O exame PMP é um dos certificados de maior prestígio em todo o mundo. Profissionais com boa experiência de trabalho em gerenciamento de projetos podem fazer o exame de certificação. É difícil passar em um exame de certificação tão exigente, mas não é impossível.

O PMI também definiu alguns requisitos para a aprovação do exame. Ou seja; um candidato deve ter no mínimo 35 horas de treinamento para comparecer ao exame. Este requisito pode ser cumprido quando você ingressar em um bom treinamento em sala de aula, ou mesmo online.

Participar de um bom treinamento em sala de aula, por si só, não resolverá seu problema. Para melhor preparação, os candidatos devem inclusive fazer um bom simulador para concluir o exame com confiança.

Guia rápido para passar no exame na primeira tentativa

Muitos candidatos são aprovados no exame de certificação na primeira tentativa e é assim que eles fazem:

1) Simplifique seus esforços de estudo: Faça algumas pesquisas para identificar materiais amplamente recomendados e atenha-se a dois no máximo. Para o PMP, nós temos o nosso curso disponível.

2) Crie um intervalo de tempo agendando seu exame: Reserve um tempo máximo fixo para seus esforços de estudo, reservando uma data para seu exame. Agendar seu exame ajuda a mantê-lo focado e o força a priorizar seu tempo.

Isso também garante que seus esforços de estudo sejam just-in-time para seu exame, quando você ainda consegue se lembrar da maior parte do material que estudou. Ao criar sua linha de tempo, tenha em mente a Lei de Parkinson, “o trabalho se expande para preencher o tempo disponível para sua conclusão”.

3) Estude em iterações:

  • Iteração 1: Adquira o nosso curso preparatório para certificação PMP,
  • Iteração 2: Reveja os rascunhos e pratique todas as questões do teste em ambos os materiais.

Em cada iteração de duas semanas, estude por 3 horas todos os dias. Você pode atribuir dois dias para cada domínio.

4) Concentre-se em compreender, em vez de memorizar: para passar no exame do PMI, é preciso muito mais do que ser bom em memorizar. O exame é focado em “Ser Agile” em vez de “Fazer Agile”.

O exame testa sua mentalidade ágil, então você descobrirá que muitas das questões são situacionais, e não teóricas. Tente entender cada conceito e entender por que ele existe.

5) Descanse antes do exame: O exame tem 4 horas de duração. Ficar focado por 4 horas pode ser um desafio. Depois de todo o trabalho árduo de preparação para o exame, você precisa descansar adequadamente antes do exame.

6) Velocidade: tente terminar o exame em 2 horas, marcando questões das quais você não tem certeza para revisão e, em seguida, use as 2 horas restantes para trabalhar lentamente em todas as questões, compreendendo o contexto e verificando se uma resposta melhor seria satisfazer.

Conclusão

Se você fez sua preparação bem e sua pontuação no exame simulado é boa, você está pronto para fazer o exame. Em vez de se concentrar em uma pontuação específica, prepare-se e construa uma base forte para decifrar as questões que o exame colocará na tua frente.

Não se apresse e não entre em pânico sobre como a pontuação será calculada. Lembre-se apenas dos pontos mencionados acima que você certamente será aprovado(a)!

Qual é a sua estratégia para pontuar no exame PMP? Você tem alguma dica para compartilhar? Por favor, deixe-nos saber na seção de comentários abaixo.

—- Sobre NX2IN (Joel C Junior) Joel Junior, MsC, PMP é um profissional da área de gestão com carreira desenvolvida em empresas multinacionais desde a posição de estagiário até a gerência.

Com mais de 18 anos de experiência, é apaixonado pela proposta de profissionais ACIMA DA MÉDIA #saiadamedia com footprint de treinamento e mentoria para jovens e profissionais experientes do mercado.

A partir de 2021, se dedicando a compartilhar através da web suas ideias para profissionais que desejam experimentar uma carreira ACIMA DA MÉDIA.

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Eu sou um especialista na minha área atuação, mas tenho pouca ou nenhuma experiência em gestão de projetos e Fui convidado(a) para liderar projetos. Como faço para começar bem nessa nova função?

A iniciação no gerenciamento de projetos muitas vezes envolve se tornar um ‘‘ gerente de projeto acidentalmente’. A maioria de nós entra nessa área inesperadamente. Um dia, você está cuidando da sua própria vida e fazendo um ótimo trabalho como colaborador em um time de projetos. De repente, sem aviso, alguém dá um tapinha no seu ombro e diz: ‘‘ Surpresa! Você agora é um gerente de projeto”.

Trabalhar em um projeto e liderar um projeto parece ter muito em comum, portanto, selecionar os colaboradores mais competentes para liderar novos projetos parece bastante lógico. Infelizmente, as duas funções são bastante diferentes. Os colaboradores do time de projeto, se concentram em coisas tangíveis e em seu próprio trabalho pessoal. Os gerentes de projeto se concentram principalmente na coordenação do trabalho de outras pessoas.

“Os colaboradores do time de projeto, se concentram em coisas tangíveis e em seu próprio trabalho pessoal. Os gerentes de projeto se concentram principalmente na coordenação do trabalho de outras pessoas”

Joel Junior

Ao se deparar com o fato que você tem, a partir de agora, uma atribuição de gestão, faça imediatamente as seguintes reflexões:

  • Disponibilidade de mentoria, treinamento e outras atividades de desenvolvimento assistência em sua organização
  • Sua aptidão para liderar uma equipe e qualquer anterior aplicável experiência que você tem
  • A experiência da equipe que você planeja liderar

Os gerentes de projeto iniciantes precisarão investir tempo para ganhar a confiança da equipe, determinar sua abordagem e, em seguida, delegar o trabalho a outros. Então agora, observe cuidadosamente essas 3 dicas para que você comece com o pé direito na sua nova atribuição.

Dica #1 – Engaje a sua equipe de trabalho

Ganhar a confiança de seus colaboradores pode ser um desafio se você não tiver experiência em liderança de equipe. Algumas pessoas temem os cães, e os cães parecem saber disso e, infalivelmente, escolhem essas pessoas para incomodar. Da mesma forma, um gerente de projeto que está desconfortável fica imediatamente óbvio para os membros da equipe do projeto, que podem destruir rapidamente a confiança do líder da equipe aos primeiros sinais de indecisão, hesitação ou fraqueza.

Embora você possa ter alguma cobertura de qualquer apoio e apoio explícito de patrocinadores, gerentes e partes interessadas influentes, você precisa pelo menos parecer saber o que está fazendo. É sempre melhor saber realmente o que você está fazendo. Seu ativo mais forte para construir a confiança necessária de sua equipe como um gerente de projeto novato geralmente é sua experiência no assunto.

Você foi convidado para liderar o projeto, e isso provavelmente foi o resultado de alguém pensar, provavelmente corretamente, que você é muito bom em algo que é importante para o projeto. Trabalhe com o que você conhece bem e sempre lidere com seus pontos fortes. Lembre-se de que ‘‘ conhecimento é poder ’’.

Busque algumas vitórias iniciais, pequenas conquistas, com sua equipe, fazendo coisas como definir requisitos, definir os processos e planejamento inicial. Assim que a bomba for preparada, as pessoas começarão a achar que você sabe o que está fazendo (e você também pode). Estabelecer e manter o trabalho em equipe é essencial para um bom gerenciamento de projetos, e há muitas dicas sobre isso ao no blog que você está lendo esse artigo. Então não esqueça de se registrar para receber nossas notificações.

Dica #2 – Escolha a sua abordagem – a sua forma de trabalhar

Para projetos pequenos, uma pilha de post its amareloss, um quadro branco para espalhá-los podem ajudá-lo. Para a maioria dos projetos, porém, uma estrutura mais formalizada o atenderá melhor. Se possível, consulte um gerente de projeto experiente a quem você respeita e peça orientação e orientação. Se houver treinamento em gerenciamento de projetos, aproveite-o. Mesmo que você não consiga agendar o treinamento em gerenciamento de projetos a tempo para o seu primeiro projeto, faça-o assim que puder. Este treinamento, sempre que você puder imprensá-lo, o ajudará a contextualizar os processos de gerenciamento de projetos e desenvolver habilidades valiosas.

Participar do treinamento também mostrará que todos os outros novos gerentes de projeto estão pelo menos tão confusos quanto você. Se nem a orientação nem o treinamento forem viáveis, pegue um livro bom e fino sobre gerenciamento de projetos e leia o básico.

Existem muitos livros excelentes e muito grandes sobre gerenciamento de projetos que são úteis para referência, mas para começar, um livro de 1.000 páginas ou um “body of knowledge” pode ser desanimador. Comece com um “Kit de ferramentas”, ”for Dummies ‘ ou um livro igualmente simples sobre gerenciamento de projetos.

Decida como você vai planejar e conduzir seu projeto e documente as etapas específicas que você usará para iniciação e planejamento. Você encontrará muitas dicas úteis em nosso conteúdo.

Dica #3 – Comece a delegar trabalho

Uma das coisas mais difíceis para um gerente de projeto novato é reconhecer que a liderança de projeto é um trabalho de tempo integral. Liderar um projeto de forma eficaz requer que você delegue o trabalho do projeto a outras pessoas – até mesmo um trabalho em que você é pessoalmente muito bom. Apesar do fato de que você pode ser melhor e mais rápido na conclusão de atividades-chave do que qualquer um dos membros de sua equipe, você não pode esperar fazer todas elas sozinho enquanto executa um projeto de sucesso.

No início, delegar trabalho a outras pessoas menos competentes do que você pode ser muito difícil, até doloroso. Você precisa superar isso. Se você atribuir partes significativas do trabalho do projeto a si mesmo, terá dois empregos de tempo integral: liderar o projeto durante o dia e trabalhar nas atividades do projeto que deveria ter delegado à noite e nos fins de semana. Isso leva à exaustão, fracasso do projeto ou ambos.

Agora que você chegou até aqui, deve se perguntar: “O que mais eu preciso desenvolver para que eu possa evoluir dentro da gestão de projetos?”. Para saber mais, deixe seu comentário e acompanhe os nossos conteúdos.

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Visão geral sobre as estruturas organizacionais na gestão de projetos

As estruturas organizacionais exercem influência primária na gestão de projetos e podem portanto, determinar o resultado de um projeto, independente de escopo, recursos, etc.; antes mesmo deste começar.

Com os avanços que temos vivenciado nos últimos anos, como por exemplo, o advento do métodos ágeis, principalmente pelo desafio da realidade econômica e política, os ciclos de transformação e inovação, etc; é fato que as grandes organizações estão repensando as estruturas convencionais.

Mas para que possamos visualizar essas transformações que estão ocorrendo, nós precisamos entender um pouco mais sobre as estruturas “tradicionais” mais comuns adotadas pela governança das empresas.

Existem basicamente, 3 tipos de estruturas nas organizações, estrutura organizacional funcional, estrutura organizacional projetizada e estrutura organizacional matricial que pode se desdobrar em matricial fraca ou matricial forte.

O objetivo desse post apresentar essas estruturas organizacionais, com maior foco na estrutura matricial. Antes de compreender os tipos de estruturas organizacionais, deve haver o compreensão do que é uma organização.

 “uma organização é uma combinação de esforços individuais que tem por finalidade realizar propósitos coletivos. Por meio de uma organização torna-se possível perseguir e alcançar objetivos que seriam inatingíveis para uma pessoa. Uma grande empresa ou uma pequena oficina, um laboratório ou o corpo de bombeiros, um hospital ou uma escola são exemplos de organizações

Maximiano (1995)

As estruturas organizacionais convencionais

Segundo o PMI (2017) estrutura organizacional é a forma como a empresa se organiza para atingir seus objetivos. A estrutura organizacional interfere diretamente na autoridade e no poder do gerente de projeto em seu projeto e na sua organização. Existem 3 tipos de estruturas nas organizações:

  • Estrutura Funcional

Esse é o modelo, onde os colaboradores tem uma área definida e um chefe imediato claramente definido dependendo do nível hierárquico em que se encontra na organização PMI (2017). Esse tipo de estrutura portanto, é organizada por especialidades, com seus próprios objetivos que por muitas vezes não refletem os objetivos de um projeto em desenvolvimento.

Quando pensamos em gestão de projetos, e entendemos que um projeto depende da interação e integração das diversas especialidades, suportado pelo alinhamento estratégico que defini aquele ou aqueles projetos como importantes para a organização; na estrutura funcional, o gerente de projetos tem pouca ou nenhuma autoridade sobre os recursos necessários. Isso se dá em razão da pouca visibilidade do projeto em uma estrutura funcional.

Figura 1 – Típica estrutura funcional – o foco está nas especialidades necessárias para o negócio

Algumas de suas principais características:

  • Autoridade funcional ou dividida;
  • Linhas diretas de comunicação;
  • Descentralização das decisões;
  • Ênfase na especialização

Vantagens:

  • Promove o aperfeiçoamento;
  • Facilita a especialização, nos escalões hierárquicos superiores;
  • Facilita o trabalho em equipe (formação de equipes);
  • Dá maior flexibilidade de adaptação à empresa;
  • O especialista sente-se mais valorizado.

Desvantagens:

  • Muitas chefias, causando confusão;
  • Não há unidade de mando, o que dificulta a disciplina;
  • A coordenação é mais fácil;
  • É mais dispendiosa;
  •  Confusão quanto aos objetivos;
  • Aumento do conflito inter-funcional.

  • Estrutura Baseada em Projetos ou Projetizada
  • Esse modelo cada colaborador é alocado para um ou mais projetos e respondem diretamente ao gerente de projetos PMI (2017). Pense que se na estrutura funcional, a especialização é foco da organização, em uma estrutura projetizada, os especialistas são alocados nos diferentes projetos em execução e toda a responsabilidade fica a cargo do gerente de projetos.

    Note que, em uma estrutura funcional você tem o expertise sendo estimulado através dos gerentes funcionais para garantir o atendimento as necessidades do negócio. Já na estrutura projetizada, vai se exigir muito mais habilidades e competências do gerente de projetos ao ponto de deter o conhecimento suficiente de cada especialidade para assegurar que o projeto vai alcançar os resultados esperados. A estrutura projetizada é portanto, o contraponto exato da estrutura funcional.

    Além disso, a estrutura projetizada torna o ambiente de negócios ainda mais desafiador, pois para que esta se sustente ao longo do tempo, é necessário que a organização tenha um fluxo contínuo de projetos em seu pipeline, para assegurar a alocação dos recursos disponíveis, já que não há áreas ou departamentos para receber esses recursos novamente após a conclusão de um projeto.

    Figura 2 – Estrutura projetizada – a organização precisa de projetos em fluxo contínuo para que possa ser viável

    A estrutura matricial é o equilíbrio entre os benefícios e vantagens da estrutura funcional e da estrutura projetizada. É provavelmente o modelo mais adotado até hoje na maioria das empresas. Entretanto, as empresas que já caminharam para essa estrutura de forma consistente, tem percebido as oportunidades de continuar essa caminhada em direção a uma estrutura projetizada.

    A organização matricial pode ser classificada em: Fraca, Balanceada, ou Forte, dependendo da força que o gerente de projetos tem na organização. Um crítica do autor com relação a definição teórica é que no dia a dia, nós iremos encontrar as organizações matriciais oscilando entre fraca e forte de acordo com o momento do projeto. Raramente, será possível perceber uma matriz moderada estabilizada, ao longo do ciclo de vida de um projeto.

    Essa crítica se faz importante, pois influência diretamente no comportamento do gerente de projetos em determinadas etapas do desenvolvimento. Veremos a seguir que mesmo o fato de se ter uma especialização da gestão de projetos, perceba que ainda trata-se de uma estrutura matricial.

    Figura 3 – Estrutura matricial

    Vantagens

    • Gerente de Projetos tem total autonomia.
    • Melhor visão holística do projeto.
    • Demandas do projeto são rapidamente atendidas.
    • O diferente número de especialidades na equipe aumenta a possibilidade de resultados positivos.

    Desvantagens

    • Ociosidade dos recursos, considerando que em alguns momentos haverá um menor grau de exigência de algumas áreas.
    • Insegurança na equipe ao término do projeto.

    Classificações das estruturas matriciais

    • Matricial Fraca 

    Essa estrutura é a estrutura mais parecida com a estrutura funcional. Suas características lembram a estrutura funcional por conta do gerente de projetos ter a função mais parecida com um facilitador ou coordenador do que de um gerente de projetos. O coordenador possui a autonomia para tomada de decisões e se reporta a um gerente de nível hierárquico superior PMI (2017).

    Os projetos nesse modelo de estrutura não tem recursos de forma exclusiva, uma vez que os colaboradores fazem parte de uma equipe funcional ao mesmo tempo, onde cada membro responde ao seu gerente funcional PMI (2017).

    • Matricial Balanceada

    Essa estrutura é o meio termo entre a estrutura funcional e a projetizada. Nela há um gerente de projetos que não é um gerente funcional e esses gerente passa a trabalhar no projeto em tempo integral, porém a equipe continua abaixo dos seus respectivos gerentes funcionais PMI (2017).

    Nesse modelo de estrutura é a que mais fica evidente o conflito de “duplo comando”, onde os membros da equipe passam a ter dois chefes, o gerente de projetos e o gerente funcional. A figura abaixo representa este tipo de estrutura PMI (2017).

    • Matricial Forte

    Essa estrutura se assemelha bastante a uma estrutura projetizada. Nela os gerentes de projetos passam a ser somente gerentes de projetos e não mais um membro de uma área funcional da organização PMI (2017).

    Nesse modelo, os gerentes de projetos tem mais poder na tomada de decisão e mais disponibilidade de recursos, diferente da matricial fraca, onde os recursos são controlados pelo gerente funcional, ou na matricial moderada, onde há um misto de poder entre o gerente funcional e o gerente de projetos PMI (2017).

    A proposta da estrutura matricial forte, coloca o PMO (Project Management Office) em um modo de operação diretivo, desde o definição dos gerentes de projetos, bem como a responsabilidade geral pelos projetos em execução. Na prática pode ser muito vantajoso para organizações que estejam buscando maior maturidade da gestão de projetos desde o alinhamento estratégico até o nível operacional.

    Entretanto, as empresas tem que se atentarem ao cuidado não apenas criar mais uma “caixinha” no organograma e não refletir essa mudança no sistema de governança e objetivos estratégicos.

    Figura 4 – Estrutura matricial forte

    Vantagens

    • Possibilita um ambiente mais participativo, pois depende da colaboração de muitas pessoas diferentes.
    • Colaboradores têm mais participação ao tomar decisões nos níveis mais baixos da hierarquia.
    • Enfatiza a interdependência entre os departamentos, proporcionando oportunidades de delegação, maior contribuição pessoal e participação na tomada de decisão nos níveis mais baixos da hierarquia.
    • Mais facilidade em controlar os resultados.

    Desvantagens

    • A dupla subordinação (chefes funcionais e divisionais) pode criar conflito de interesses.
    • Rixas entre chefes de departamentos.
    • Dificuldade de adaptação por parte de alguns funcionários.
    • Comunicação deficitária.

    Diferenças e similaridades entre as estruturas organizacionais

    Analisando das informações demonstradas no quadro a seguir, podemos perceber que a estrutura matricial fraca se aproxima muito de uma estrutura funcional e uma estrutura matricial forte se aproxima muito da projetizada, com algumas poucas diferenças PMI (2017).

    Vale ressaltar que muitas organizações podem desenvolver um modelo onde um ou mais tipos das estruturas apresentadas são utilizadas. Este tipo de organização é chamado de organização composta PMI (2017).

    Quadro 1 – Características das estruturas organizacionais em projetos

    Conclusão

    A decisão sobre o tipo de estrutura organizacional a ser adotado pela empresa depende do tipo e tamanho do negócio. Não existe fórmula mágica e o que funciona para um, pode não ser um caso de sucesso para outro.

    O modelo organizacional matricial e suas variações, influenciarão ou modo como o projeto é conduzido, pois estas variações indicam uma autoridade e autonomia do gerente de projetos.

    Depois dessa revisão, você considera importante entender como os resultados dos projetos são afetados diretamente pelo arranjo organizacional?

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    —- Sobre NX2IN Joel Junior, MsC, PMP é um profissional da área de gestão com carreira desenvolvida em empresas multinacionais desde a posição de estagiário até a gerência.

    Com mais de 19 anos de experiência, é apaixonado pela proposta de profissionais ACIMA DA MÉDIA através da gestão de projetos e transformação digital, atendendo empresas de pequeno e grande porte, e desenvolvendo profissionais de gestão.

    A partir de 2021, se dedicando a compartilhar através da web suas ideias para profissionais que desejam experimentar uma carreira ACIMA DA MÉDIA.

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    Quais são os 4 valores que fundamentam a Metodologia / Pensamento Ágil?

    O Manifesto Ágil é um documento originalmente publicado em 2001, que inclui valores que norteiam a proposta ágil e os seus princípios. Ele foi escrito por vários desenvolvedores que acreditam que qualquer desenvolvedor de software deve ser capaz de usá-los como um guia ao longo de seu projeto. É interessante notar que o manifesto ágil surgiu da prática para a teoria e não ao contrário como vemos comumente. Originalmente, era intitulado “Manifesto for Agile Software Development” e “Agile Alliance”. É portanto, uma leitura obrigatória para empresas que empreendem qualquer processo de desenvolvimento de software hoje.

    Além de saber sua origem e propósito final, quais são os 4 princípios básicos da metodologia ágil? Este artigo descreve os pontos-chaves do manifesto.

    Uma Visão Geral do Manifesto Ágil

    O principal objetivo do Manifesto Ágil é encontrar maneiras alternativas de executar o processo de desenvolvimento de software padrão. Para algumas organizações, o processo padrão pode se tornar muito complicado e pouco eficaz. O objetivo geral é entregar mais valor agregado aos indivíduos e melhorar as interações sobre processos e ferramentas.

    O objetivo de seus autores não é promover a anti-metodologia. Em vez disso, eles queriam “restaurar a credibilidade da palavra em si’”. Então, eles objetivaram equilibrar as formas existentes de desenvolvimento de software, junto com algumas novas alternativas. Por exemplo, eles aceitam modelagem e documentação apenas quando é útil para o projeto.

    Os criadores dessa proposta também acreditam que o planejamento é importante. Mas, enquanto se espera que o plano evolua e mude, a flexibilidade deve ser implementada para modificações futuras.

    E agora vamos então falar um pouco sobre os 4 valores que norteiam o pensamento ágil, os quais hoje já se expandiram para além das fronteiras das empresas de tecnologia e tem sido implementado com sucesso em diversos outros segmentos.

    Valor #1 Indivíduos e interações mais que processos e ferramentas

    Não faz muito tempo, a grande maioria das equipes de software se concentrava exclusivamente na aplicação dos melhores processos e ferramentas para construir seu software. Mas as coisas continuam evoluindo na indústria de tecnologia. Embora o lado técnico do processo seja importante, o Manifesto Ágil sugere que as pessoas que estão por trás desse processo são mais importantes.

    Este valor argumenta que o desenvolvimento de software bem-sucedido não seria possível sem uma equipe de desenvolvedores de software. E, com isso em mente, a colaboração dentro da equipe deve ser de grande importância. Os membros que se comunicam com eficácia uns com os outros e agem com base em um objetivo comum podem resolver com mais eficácia quaisquer problemas que surjam. Boa comunicação, neste caso, significa o melhor software.

    Este valor do manifesto Agile também está relacionado à comunicação com os clientes. Existem várias coisas que um cliente pode querer perguntar e é responsabilidade dos membros da equipe garantir que todas as dúvidas e sugestões dos clientes sejam prontamente atendidas, mais do que focar em processos e protocolos de resposta definidos.

    Resumo dos 4 valores do Manifesto Ágil

    Valor #2 Software funcional mais que uma documentação abrangente

    No passado, não era incomum que desenvolvedores de software passassem anos criando documentação detalhada. E tudo isso estava acontecendo antes mesmo de eles escreverem uma única linha de sua codificação. Embora a documentação não cause nenhum dano, as equipes devem focar no processo e fornecer aos clientes um software funcional de alta qualidade. O Manifesto Ágil enfatiza a importância de ser centrado no cliente neste princípio básico. Depois de entregar o produto acabado ao cliente, espere algumas mudanças e revisões e use-as para melhorias.

    Pense que, do ponto de vista ágil em termos de desenvolvimento, não há sinal maior de progresso do que um software funcional (mesmo que parcial) entregue ao cliente o quanto antes para que ele possa começar a ter a experiência esperada.

    Joel Junior

    Valor #3 Colaboração com o cliente mais que contratos negociados

    No passado, o aspecto mais importante do desenvolvimento do projeto era o contrato. Você redigiria um contrato exato com seu cliente, fornecendo detalhes precisos do produto final. Mas, como você provavelmente pode imaginar, havia muito contraste entre o que os desenvolvedores criaram, o que o contrato dizia e o que o cliente realmente precisava.

    Em vez de utilizar este método desatualizado, o foco deve estar no desenvolvimento constante do seu produto. É por isso que é tão importante trabalhar lado a lado com seu cliente para fornecer seu produto final ideal.

    Os princípios do Agile de certa forma, imperam que os clientes estejam envolvidos em todas as fases do projeto. A abordagem em cascata ou metodologias tradicionais permitem apenas que os clientes negociem antes e depois do projeto. Isso costumava resultar em desperdício de tempo e recursos. Se os clientes forem mantidos informados durante o processo de desenvolvimento, os membros da equipe podem garantir que o produto final atenda a todos os requisitos do cliente.

    Valor #4 Resposta ás mudanças mais que seguir um plano fixo

    Ao contrário das metodologias de gestão do passado, os valores Agile são contra o uso de planos elaborados antes do início do projeto, rígidos que obriga o time a continuar a cumpri-los de qualquer maneira. As circunstâncias mudam e às vezes os clientes exigem recursos extras no produto final que podem alterar o escopo do projeto. Nestes casos, os gerentes de projetos e suas equipes devem se adaptar rapidamente para entregar um produto de qualidade e garantir 100% de satisfação do cliente.

    Embora nem todas as mudanças venham a ser benéficas, como acontece com o desenvolvimento de software, manter o status quo não promove melhorias. Também não o tira da sua zona de conforto. Os clientes continuarão a solicitar alterações e revisões até que você crie o produto desejado. Esta é a principal razão pela qual o Manifesto Ágil sugeriu que as equipes de software sempre deveriam ter a capacidade de mudar a direção de seu trabalho sempre que necessário.

    Pense que, se o cliente solicita uma mudança, é porque ele realmente precisa!

    Joel Junior

    Algumas conclusões

    O verdadeiro propósito da abordagem Agile é o compromisso de desenvolver um produto de forma incremental, seguindo um processo passo a passo. Embora muitas empresas já tenham mudado para o Agile, seguir a tendência provavelmente não o beneficiará, a menos que você entenda totalmente como ela funciona.

    Antes de mudar de uma metodologia de desenvolvimento para Agile, certifique-se de conhecer o básico, revise cuidadosamente os 4 princípios que colocamos nesse artigo. Avalie suas implicações e como você irá incorporá-lo à estratégia geral da empresa e de sua equipe. Uma ótima maneira de começar é lendo o Manifesto Ágil, que inclui quatro valores essenciais e doze princípios adicionais.

    Depois de passar por eles, é hora de planejar e criar estratégias. Agile é a metodologia mais eficiente para seu projeto?

    —- Sobre NX2IN (Joel C Junior) Joel Junior, MsC, PMP é um profissional da área de gestão com carreira desenvolvida em empresas multinacionais desde a posição de estagiário até a gerência.

    Com mais de 20 anos de experiência, é apaixonado pela proposta de profissionais ACIMA DA MÉDIA com footprint de treinamento e mentoria para jovens e profissionais experientes do mercado.

    A partir de 2021, se dedicando a compartilhar através da web suas idéias para profissionais que desejam experimentar uma carreira ACIMA DA MÉDIA.

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    vantagens e benefícios que a profissão de gerente de projetos pode te oferecer – será que vale a pena investir nessa carreira?

    Atuar como gerente de projetos é com certeza uma das grandes aspirações de muitos jovens profissionais que estão iniciando suas carreiras, mas também é uma oportunidade de crescimento para aqueles que já tem experiências anteriores.

    O fato, é que a função de Gerente de Projetos pode ser uma ótima escolha para você que possa estar indeciso sobre o futuro da sua carreira profissional.

    Você ouve muito sobre a carreira de gerente de projetos, mas não conhece os benefícios dessa profissão. E hoje, eu elenquei aqui baseado muito nas experiências que eu tive/tenho atuando como gerente de projetos ao longo da minha carreira e vou compartilhar com você.

    Eu honestamente acredito que a posição de gerente de projetos tem muitas outras vantagens e benefícios adicionais a essas que estarei comentando brevemente nesse artigo. Então, espero que você leitor desse artigo que está em busca de oportunidades na carreira, e talvez nesse momento sinta-se desmotivado por conta eventualmente de alguma situação ou reflexão que você possa estar fazendo enquanto lê esse material.

    Permita-me te dizer, que todos nós teremos tempos bons e ruins na vida, e que mesmo que sua carreira não esteja onde você havia planejado, saiba que você tem que perseverar, aprender, praticar pois estou certo que os resultados virão.

    Vamos lá então.

    1. Seja treinado para o nível de CEO: A responsabilidade e a exposição de um gerente de projeto e de um CEO são muito semelhantes. Porque ambos gerenciam pessoas. Ambos estão focados em resultados financeiros. Ambos assumem a liderança às vezes para atingir metas. Além disso, ambos definem a direção em direção às metas e comunicam à equipe suas expectativas. Assim, podemos considerar que a função de PM é uma espécie de treinamento do profissional para a função de futuro CEO.

    2. Atuação global e possibilidade de muitas viagens : se você adora viajar para o exterior. Então, perfis relacionados a PM oferecem essa oportunidade. Você pode viajar pelo mundo para liderar vários projetos. Vale lembrar que uma viagem a negócios é bem diferente de uma viagem a lazer, mas mesmo assim pode ser muito interessante.

    3. Oportunidade de aprendizagem: a função PM oferece a você oportunidades de aprender algo novo a cada dia. Os gerentes de projeto retêm seu conjunto vívido de conhecimento. E troque-os para a organização e pessoas para verificar o sucesso contínuo. Eles sabem como capturar e gerenciar o conhecimento para conduzir projetos futuros com sucesso. É por isso que um gerente de projeto experiente é um ativo para a organização. Se você é um bom aluno. Disposto a se expor a uma variedade de oportunidades de aprendizagem, este perfil o ajudará.

    Além desses três tópicos acima, que podem saltar aos olhos enquanto lemos, não é verdade? Mas, tenho que te dizer que há mais benefícios e vantagens para os profissionais de gestão de projetos. Então, está preparado?

    Demanda e perspectivas futuras: os profissionais de PM têm alta demanda, conforme discutido anteriormente. Devido à necessidade emergente de empregos orientados para PM, haverá um monte de requisitos para esses trabalhadores de PM qualificados. Então, escolher essa carreira lhe trará muitas oportunidades de carreira.

    Remuneração: os profissionais de PM estão obtendo compensações atraentes. A razão é sua capacidade de enfrentar desafios em cenários complexos. De acordo com o relatório “Pesquisa de Salário de Gerenciamento de Projetos – 10ª Edição” do PMI, o salário médio anual de um Profissional de PM nos EUA é de 120 mil dólares americanos. E na Índia, está entre 25 mil e 26 mil dólares americanos. O relatório também menciona o aumento do salário médio de funções relacionadas a PM ano a ano.

    Orientação para as pessoas: se você gosta de estar cercado de pessoas. E você é bom em gerenciá-los, então este perfil combina bem com você. Os PMs são bons em gerenciar partes interessadas e ganhar sua adesão para realizar projetos.

    Flexibilidade de trabalho: embora os PMs devam trabalhar extensivamente em um projeto em andamento. Mas, muitas vezes, eles obtêm flexibilidade no local e no tempo para trabalhar à sua maneira. Interfaces virtuais, como videoconferência, fornecem a flexibilidade para participar de locais remotos. Conseqüentemente, esse perfil mantém um bom equilíbrio entre vida pessoal e profissional.

    Indústrias e setores variados: O trabalho de PM não está limitado a uma indústria ou setor específico. Além disso, essa função lhe dá o privilégio de trabalhar em uma variedade de ambientes e indústrias. Exceto alguns requisitos setoriais especializados para TI ou projetos de construção, o gerente de projeto pode encontrar sua posição em diferentes setores. Isso eventualmente multiplica sua oportunidade de conseguir um emprego em setores de sua preferência. E obter a exposição a diferentes cenários de trabalho.

    Atue como um agente de mudança: O gerente de projeto atua como um agente de mudança. Ele é bom em implantar as mudanças necessárias após a conclusão do projeto. Um aspecto muito importante para o sucesso de qualquer projeto. Se você é bom em gerenciar as mudanças e gosta de assumir novos desafios, este perfil é para você.

    Conclusão:

    É certo que a profissão de gerente de projetos tem muitos benefícios e vantagens, obviamente que os desafios e responsabilidades são proporcionais ou ainda maiores. Então se você gosta de desafios, é orientado a pessoas, tem habilidades mínimas para encarar a função e acima de tudo, tem muita disposição para aprender e se desenvolver, talvez você venha se encontrar na área de gerenciamento de projetos. Então, não perca mais tempo, acompanhe o nosso conteúdo com insights e mentoria para você ser tornar um profissional acima da média.

    —- Sobre NX2IN (Joel C Junior) Joel Junior, MsC, PMP é um profissional da área de gestão com carreira desenvolvida em empresas multinacionais desde a posição de estagiário até a gerência.

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    Atitudes e comportamentos de um bom e mau gerente de projetos. qual deles te representa?

    O gerenciamento de projetos é uma atividade profissional onipresente em qualquer setor. Os gerentes de projeto estão em destaque nos projetos dos mais variados portes devido a liderança e esforço para entrega. Ao longo de quase 20 anos na indústria, vi minha cota de gerentes de projeto bons e ruins. E hoje, resolvi compartilhar nesse artigo, uma compilação baseado na experiência acumulada, do que torna um bom gerente de projeto bom e onde ele pode falhar.

    Um bom gerente de projeto assume a responsabilidade por um projeto inteiro. Eles entendem o caminho crítico, o cronograma e o orçamento geral. Um bom gerente de projeto é, em última análise, o CEO de seu projeto e eles o administram como uma mini-empresa – com seus próprios recursos, orçamentos e escopo. Eles criam uma cultura de equipe e entendem a dinâmica e a personalidade dos membros da equipe. Enquanto um bom gerente de projeto fornece definições claras do papel de todos em um projeto,

    Um mau gerente de projeto transfere a responsabilidade geral para os outros, alegando que eles estão lá apenas para “supervisionar” as coisas. Eles reclamam que nunca há fundos suficientes, os cronogramas são muito condensados ​​e eles não têm recursos adequados. Um mau gerente de projeto está lá apenas para participar e não para liderar. Eles não têm uma compreensão clara das várias funções em um projeto.

    Bons gerentes de projeto entendem e conhecem seu mercado e a indústria de seus projetos. Eles estudam a competição e avaliam alternativas. Um bom gerente de projeto se mantém atualizado sobre as últimas tendências do setor de seu projeto e exibe um conhecimento e experiência sólidos em seu setor. Um bom gerente de projeto assume a responsabilidade de conceber e executar um plano que produza resultados, não desculpas. Eles são extremamente organizados e podem priorizar claramente qualquer tarefa, qualquer requisito, qualquer problema.

    Um mau gerente de projeto tem uma biblioteca de desculpas para usar em várias situações. Eles são incapazes de articular claramente o plano geral e dependem significativamente de outras pessoas para concluir sua parte. Um mau gerente de projeto não entende seu domínio de especialização e não toma a iniciativa de construir sua base de conhecimento. Eles constantemente usam a desculpa de ter muitas reuniões, muitos telefonemas e muitos problemas para resolver.

    Um bom gerente de projeto é extremamente eficiente – seja com seu tempo ou recursos. Um bom gerente de projeto conduz reuniões excepcionais e é conhecido por isso, e as pessoas realmente aguardam essas reuniões porque elas produzem resultados. Exemplos de uma boa reunião:

    • Agenda claramente definida com antecedência com objetivos específicos a serem cumpridos durante a reunião.

    • Recursos e experiência no assunto exigidos naquela reunião para atingir esses objetivos. (“Se eu for convidado para esta reunião, isso significa que sou de fato necessário e não tenho dúvidas sobre o motivo pelo qual eles estão me convidando.”)

    • Limpar funções de reunião: alguém para fazer anotações, alguém para compartilhar a tela ou configurar ferramentas técnicas antecipadamente, etc.

    • Limites de tempo e facilitação bem executada. Cada participante tem a oportunidade de dar sua opinião.

    • Recapitulação da reunião bem estruturada com pontos de discussão e itens de ação claros. Os itens de ação especificam o proprietário desse item, a descrição e o prazo.

    Um mau gerente de projeto não tem um bom senso de estrutura e tempo. Eles conduzem as reuniões de maneira ineficiente, o que resulta em frustração dos participantes e reclamações ao VP do PMO. Gerentes de projeto ruins não entendem a importância de construir uma marca e reputação como um gerente de projeto que dirige reuniões eficazes, responsabiliza as pessoas e entrega resultados. Um mau gerente de projeto não tem habilidades para gerenciar prioridades múltiplas e fica facilmente sobrecarregado.

    Um bom gerente de projeto não exige apenas datas de conclusão de seus recursos; em vez disso, fornecem recomendações e opções, bem como considerações e riscos potenciais a serem levados em consideração para estimar uma tarefa específica. Um bom gerente de projeto produz artefatos e eles têm toda a documentação disponível e organizada em um só lugar. Cada membro da equipe de um projeto específico tem uma compreensão clara de onde ir e como encontrar qualquer tipo de documento.

    Um bom gerente de projeto é extremamente proativo, quando se trata de antecipar um problema específico, uma pergunta ou um risco. Eles são capazes de prever quando um determinado relatório será solicitado por um executivo e se esforçam para providenciar isso com antecedência. Um bom gerente de projeto é extremamente consistente, seja com a entrega pontual do relatório de status semanal ou agendando uma sessão de preparação para o comitê executivo. Eles não esperam que alguém o peça.

    Um bom gerente de projeto é ótimo em vendas e negociação. Eles entendem a semântica de criar uma situação ganha-ganha, seja ao garantir um orçamento ou um recurso para um projeto. Um bom gerente de projeto é capaz de garantir a adesão dos principais interessados ​​bem antes de quando a decisão precisa ser tomada.

    Um mau gerente de projeto cria situações de conflito quando se trata de negociar recursos ou fundos para um projeto. Eles escalam as coisas imediatamente porque são incapazes de chegar a uma solução mutuamente inclusiva para uma determinada situação.

    Um mau gerente de projeto está em todo lugar. Eles se encaixam no estigma de “secretária sênior” porque fazem apenas perguntas simples como: “Quando você vai terminar essa tarefa?” Gerentes de projeto ruins lutam no último minuto para produzir qualquer tipo de documentação, pois eles não a veem chegando em primeiro lugar. Um mau gerente de projeto apaga incêndios o dia todo, em vez de se concentrar em liderar um projeto. Eles simplesmente expressam suas opiniões e não agem quando se trata de documentar essas decisões ou de tomar posições por escrito quando se trata de questões importantes.

    Esse é portanto, um resumo de comportamentos, atitudes e características que eu observei múltiplas vezes ao longo da carreira na indústria e como empreendedor e é evidente que temos um padrão que se repete nos profissionais que se destacam ao longo do tempo e daqueles que em algum momento receberão a classificação de mau gerente de projetos.

    Como um bônus desse artigo, posso te dizer que muitos profissionais tem dificuldade em se perceber no ambiente de trabalho o que atrasa sua possibilidades de crescimento na carreira. Se você se sente como um desses, não hesite em solicitar feedback para seus pares, superiores e subordinados. Caso mesmo assim, você entenda que precise de mais apoio, fale conosco.

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    Lançamento do e-book: seu sucesso profissional no futuro da gestão de projetos

    Esse e-book é um resumo de uma pesquisa da evolução do gerenciamento de projetos e apresenta de forma objetiva as tendências em curso nos próximos anos , portanto, “Seu sucesso profissional no futuro da gestão de projetos”  é um manual prático para todos aqueles que buscam se destacar na carreira e obter sucesso nos próximos anos.

    O e-book está divido em 7 capítulos práticos e objetivos, partindo da contextualização do cenário atual e avançando diretamente para as 5 principais tendências da área que os profissionais de gestão de projetos serão demandados de agora em diante.

    Estude e questione cada conteúdo desse livro que vai simplesmente ampliar a tua visão e te direcionar para o sucesso em sua carreira profissional.

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    Overview sobre o modelo de maturidade OPM3

    Em 1998, o PMI deu inicio ao projeto do OPM3 com objetivo de criar um padrão global para gestão organizacional de projetos. Esse padrão foi pensado para guiar o desenvolvimento de capabilidades necessárias para execução da estratégia organizacional através de projetos com sucesso sendo uma distinção de apenas se ter capabilidades associadas com o gerenciamento individual de projetos. Uma empresa precisa de um processo para conectar o projeto e seus detalhes a ampla estratégia corporativa e direção dos negócios.

    Capabilidade são competências essenciais que uma organização deve possuir a fim de realizar com sucesso a gestão organizacional de projetos (PMI,2003).

    O desenvolvimento do modelo teve seu inicio através da revisão de 27 modelos existentes no mercado, entretanto, o OPM3 segundo o PMI (2003) é um modelo original que não derivou-se de modelos anteriormente publicados haja vista que esse modelos não elucidavam as premissas que o PMI objetivava com o OPM3.

    O modelo de maturidade em gerenciamento de projetos organizacionais (OPM3) desenvolvido pelo PMI é resultado de uma pesquisa que durou 6 anos e que foi realizada através da colaboração de voluntários ao redor do mundo que contribuíram com suas experiências e práticas na gestão de projetos.

    Os três elementos que formam o padrão são: conhecimento, verificação e melhoria, resumidos na figura abaixo.

    Figura 1: Os 3 elementos que constituem o modelo OPM3 – Source: PMI

    1        Conhecimento (Knowledge)

    O conhecimento refere-se a necessidade do conhecimento teórico do modelo OPM3 e como esse funciona. Antes da aplicação do modelo é necessário que os praticantes ou pesquisadores dediquem-se ao conhecimento dos fundamentos teóricos que formam a base do modelo bem como com as boas práticas, capabilidades e saídas que são utilizadas como padrão no modelo. Além disso, esses fundamentos teóricos devem ser compreendidos e adaptados ao ponto de vista da organização.

    2        Verificação / Mapeamento (Assessment)

    A verificação/mapeamento consiste na aplicação da metodologia proposta pelo modelo OPM3 para identificação da situação atual da organização em termos de maturidade organizacional em gerenciamento de projetos.

    Essa verificação é realizada em duas fases segundo proposta do modelo sendo: a primeira uma verificação em alto nível onde é aplicado um questionário padrão com 151 questões com a finalidade de se identificar as boas práticas existentes e não existentes na organização, com isso gera-se a segunda fase onde é realizado uma analise profunda avaliando-se a existência das capabilidades referentes a cada boa-prática que se deseja investigar, tendo dessa maneira uma visão mais real do nível de maturidade da organização.

    3        Melhoria (Improvement)

    Esse último elemento do OPM3 é a melhoria que corresponde ao plano de melhorias com as devidas priorizações baseadas na verificação anteriormente, com o objetivo de auxiliar as organizações em como trabalhar na melhoria de boas práticas identificadas no modelo incrementalmente. A priorização está relacionada a compreensão dos envolvidos nesse processo no sentido de focar processos que são fundamentais à empresa.

    Domínios de atuação e estágios de maturidade do OPM3

    O modelo OPM3 difere-se dos demais uma vez que traz uma abordagem que considera a maturidade em projetos, não apenas restrita a projetos individuais mas abrange também a gestão de programas que é um conjunto de projetos individuais, e a gestão de portifólio que representa todo o conjunto de projetos e programas conforme exemplificado pela figura abaixo.

    FIgura 2: Domínios de atuação do OPM3 – PMI

    Baseado nesses três domínios, o OPM3 utiliza quatro estágios de maturidade para avaliação de cada um desses domínios, sendo estes: padronizar, medir, controlar e melhorar continuamente. Esses estágios são baseados nos trabalhos elaborados por Deming e Shewart (PMI,2003). Segundo o PMI (2003) uma organização que busca maturidade organizacional em gerenciamento de projetos deve considerar esses três domínios a serem verificados durante a avaliação da maturidade e permite que a organização direcione os recursos de acordo com suas necessidades e não apenas unidirecionalmente. Portanto, exemplificando graficamente o incremento da maturidade organizacional pode ser exemplificado pela figura abaixo.

    Figura 4: Dimensões da maturidade organizacional Source: PMI

    Portanto, segundo o PMI (2003) a maturidade organizacional em projetos de uma organização necessariamente deve abordar esses três domínios.

    Boas práticas, capabilidades, outcomes e indicadores de desempenho

    O modelo OPM3 é constituído de 586 boas práticas que formam a base para avaliação do nível de maturidade de uma empresa. Essas boas práticas são compostas de capabilidades conforme definido anteriormente. Em outras palavras uma boa prática é o resultado da associação de capabilidades, portanto, o modelo OPM3 é um modelo que relaciona causa e efeito.

    Cada uma dessas capabilidades está associada a um determinado grupos de processos descritos no PMBoK (PMI,2003) sendo estes: iniciação, planejamento, execução, controle e fechamento, uma vez que maturidade está relacionada a habilidade de realizar cada um desses processos bem nos três domínios mencionados anteriormente (PMI,2003).

    A evidência da existência de uma capabilidade é verificada através de um ou mais outcomes que são os resultados tangíveis ou intangíveis da aplicação de uma capabilidade específica (PMI,2003).

    O Key Performance Indicator (KPI), indicadores chave de desempenho, é um critério no qual uma organização pode determinar, quantitativamente ou qualitativamente, se o outcome associado a capabilidade existe e em qual grau (PMI,2003). Ou seja, o nível de maturidade organizacional de projetos segundo o modelo OPM3 de uma empresa é determinado pelo grau de aderência das boas práticas propostas pelo modelo e que são verificadas através das capabilidades que constituem determinadas boas práticas e respectivos outcomes.

    Para o OPM3, maturidade também inclui o conceito de estabelecer os padrões de projeto, medidas de processos, controle de processos, e constante processo de melhoria. A existência ou aderência da maturidade em qualquer dado processo depende da existência de muitas capabilidades. A habilidade para controlar uma entrada ou um processo depende da habilidade de padronizar aquela entrada ou processo e da habilidade de medir a estabilidade daquela entrada ou processo (PMI,2003).

    Figura 5: Dependência entre capabilidade, outcome e KPI – Source: PMI (2003)

    Passos para aplicação do modelo OPM3

    A aplicação do OPM3 é realizada em cinco passos sendo:

    • Preparação para verificação – onde o modelo considera a necessidade de todos os envolvidos terem conhecimento dos conceitos fundamentais que compõem o OPM3 e sua estrutura;
    • Execução da verificação – nessa etapa é aplicado um questionário que busca identificar em uma visão geral as boas práticas existentes e não-existentes na organização, esse segundo passo é dividido em duas etapas conforme apresentado;
    • Planejar para melhoria – nessa etapa é realizada a priorização das melhorias considerando alguns fatores, em outras palavras, onde naquele momento é verificado a necessidade com base na estratégia da empresa a necessidade um esforço de melhoria;
    • Implementação das melhorias – seguindo as boas práticas de implementação e validaçào das ações realizadas;
    • Repetir o ciclo constantemente – aumento na maturidade organizacional é um processo evolutivo.

    O gerenciamento de projetos é uma das funções que tem e ainda terá um crescimento significativo nos próximos anos, devido a sua importância para atingir objetivos estratégicos em cenários de grande incerteza e volatilidade. Dessa forma é impossível pensar em gestão de projetos de forma isolada, e nesse gap, os modelos de maturidade se tornam imprescindíveis para que possa ocorrer uma otimização dos processos já estabelecidos.  Logo, é interessante que a empresa contrate uma consultoria em gerenciamento de projetos, com profissionais capacitados para analisar os processos atuais, criar recomendações e medir os objetivos de melhoria a curto prazo. 

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    Redução do desperdício no processo de desenvolvimento de produto: estudo de caso em uma autopeças

    Esse post é o resumo de um artigo elaborado pelo próprio autor submetido ao Simpósio de Engenharia de Produção (SIMPEP) realizado em Bauru/SP.

    Nesse post, achei melhor suprimir a parte teórica apresentado no artigo para compartilhar a exclusivamente o estudo de caso que é uma referência prática de como realizar as atividades de mapeamento de valor no processo de desenvolvimento de produtos (PDP)

    A empresa estudada nesse artigo é referência mundial no fornecimento de tecnologia para sistemas de transporte e eletrônica móvel. É uma multinacional norte-americana com matriz nos Estados Unidos da América. No Brasil, a empresa chegou a ter 11 fábricas e 2 centros de desenvolvimento de tecnologia.

    No portfólio de produtos constam: sistemas para gerenciamento de motores, sistemas de arrefecimento, sistemas de transmissão, entre outros.

    De fato, as indústrias de autopeças padronizam o processo de desenvolvimento de produtos utilizando o APQP (Advanced Quality Planning – Planejamento Avançado da Qualidade do Produto)como parte das exigências por parte das montadoras (clientes), e fazendo as adaptações necessárias para o gerenciamento interno, como acontece com a empresa em questão.

    O APQP está fortemente ligado as atividades principais do PDP (Processo de Desenvolvimento de Produtos), pois, busca através da elaboração de um plano de qualidade, acompanhar o desenvolvimento do produto ou serviço, que satisfaça o consumidor (AIAG, 1995), criando um padrão comum de comunicação e acompanhamento dos desenvolvimentos entre as montadoras e os fornecedores da cadeia de suprimentos.

    A maior porcentagem do faturamento da empresa é da venda de produtos e serviços para o mercado brasileiro, além de uma pequena porcentagem de vendas para os mercados da América Central e Ásia. Os principais clientes da empresa são as maiores montadoras instaladas no Brasil.

    Para melhor compreensão das atividades sugeridas pelo modelo da empresa, o processo é documentado e descreve detalhadamente o PDP e faz referência aos itens exigidos pelo cliente através do APQP e como a empresa atende esses requisitos através de procedimentos internos de trabalho e também quais indicadores de desempenho são utilizados durante o PDP (Quadro 1).

    QUADRO 1- Principais atividades no PDP da empresa de autopeças

    O desenvolvimento inicia-se após a liberação da diretoria e a primeira atividade é a revisão da viabilidade econômica do projeto através da revisão do business case;

    Após a revisão o projeto é lançado, são elaborados cronogramas, reavaliação dos planos para redução dos riscos;São aplicados os passos propostos pelo APQP (AIAG,1995) para todas as etapas de desenvolvimento;

    Para o desenvolvimento de projetos do produto são utilizados como fonte de informações, os desenvolvimentos anteriores que incluem lições aprendidas e projetos que se assemelhem ao atual desenvolvimento;

    Para o projeto de produto são utilizados plataformas CAD e CAE, além de projetos de experimentos (DOE) para refinamentos dos parâmetros de projeto;

    São elaborados FMEA do produto e de sistema no qual o produto é aplicado;

    Para o planejamento de processo de fabricação, são utilizados check-lists de DFMA, bem como FMEA de processo e planos de controle para montagem de protótipos;

    A validação do produto é realizada em laboratórios internos, através de testes de vida acelerados, nas montadoras, para homologação do produto e processo;

    A produção piloto é acompanhada de um processo formal de validação de peças de produção (PPAP) homologado internamente e pela montadora autorizando o produto a ser produzido e comercializado com a montadora em questão;

    O lançamento do produto é acompanhado pela utilização de indicadores de desempenho durante um período de 180 dias onde produto não deve apresentar falhas, seguido pelo fechamento do projeto e transferência de responsabilidade do processo e melhoria continua de manufatura para a supervisão de manufatura;

    Durante o desenvolvimento de produtos, são realizados revisões de produto que se refere o desempenho do produto em relação aos requisitos do cliente. Essas revisões são realizadas com a presença do cliente principalmente nas fases de elaboração do conceito. Também ocorrem revisões de projetos que consistem na revisão das questões de custos, prazo e qualidade do projeto em desenvolvimento, realizado entre a diretoria, o time do projeto, gerente de programa quando aplicável e a diretoria executiva da matriz;

    O projeto é encerrado 180 dias após a primeira entrega para o cliente.

    Para suportar toda essa estrutura de desenvolvimento de projetos, essa unidade também conta com um escritório de projetos conhecido por Project Support Office (PSO) que opera desde 2002 devido à necessidade de adequar a estrutura local para o desenvolvimento de produtos de maneira independente da matriz. O PSO tem a responsabilidade na estruturação, padronização e controle de documentos e ferramentas e procedimentos das principais atividades do processo de desenvolvimento de produtos. Essa estrutura está diretamente ligada ao escritório de projetos global, que é responsável por desenvolver e manter processos de desenvolvimento de produtos e de gestão de projetos, e viabilizando esses processos aos times de projeto através de treinamentos e estruturando ferramentas organizacionais de controle e visibilidade de projetos.

    Além de liderar a implementação de ferramentas globais, o PSO local também faz a adaptação dessas, para atendimento de requisitos específicos através da difusão das melhores práticas. Dentro da estrutura organizacional, o PSO reporta-se diretamente ao diretor de engenharia da unidade local. Em resumo, o PSO atua como um centro de excelência e suporte ao gerenciamento de projetos, fornecendo a estrutura necessária para facilitar a função dos times de projeto.

    Mapeamento de fluxo de valor nas atividades do PDP, em busca de desperdícios

    O processo de mapeamento e identificação das atividades do PDP foi realizado basicamente observando-se as seguintes etapas:

    • Identificação em quais atividades do PDP será realizada o mapeamento;
    • Identificação do fluxo de valor esperado nessas atividades;
    • Mapeamento do estado atual das atividades através da observação de procedimentos de trabalho;
    • Identificação dos desperdícios no mapeamento realizado;
    • Proposição de um mapa de estado futuro;
    • Elaboração de um plano de ações para implementação do estado futuro.

    Para realização dessa pesquisa, foi designado um time multifuncional para auxiliar o trabalho realizado, com representantes das áreas de: engenharia do produto, engenharia de manufatura, engenharia de qualidade avançada, gerente de projetos e analista do PSO. Além disso, foram dedicados quatros horas de treinamento, no sentido de contextualizar a equipe com os objetivos do trabalho que seria realizado, através de uma abordagem do modelo de PDP empregado pela empresa, bem como, introduzindo os conceitos de manufatura enxuta e como esses poderiam ser aplicados no processo de desenvolvimento de produtos através da exposição do trabalho de pesquisa realizado por Bauch (2004) que mapeou e identificou os desperdícios nas atividades de PDP.

    A primeira questão a, ser respondida pela equipe foi: “Qual será o escopo de mapeamento das atividades do PDP da empresa?”.

    Qual será o escopo de mapeamento das atividades do PDP da empresa?

    Joel C Junior

    Para responder essa questão e delimitar o escopo do estudo, foram utilizadas como critério, informações fornecidas pelos participantes de times de projeto, com objetivo de verificar na base da experiência e histórico de desenvolvimentos que estes participaram, quais são as etapas onde existem atividades que poderiam conter desperdícios baseados nos conceitos de manufatura enxuta.

    Para isso, foram revisados cronogramas de projetos estratégicos (conforme classificação da empresa de teor confidencial) gerados durante o desenvolvimento de um novo produto, e verificou-se quais as atividades que desviaram-se significativamente do planejado inicialmente e que comprometeram a finalização do projeto na data do cliente. Segundo a experiência dos integrantes do time, verificou-se que as atividades de apropriação de recursos (investimentos) para realização do projeto e as atividades referentes a compras de ferramental, máquinas e equipamentos para produção respondem por uma boa parcela dos projetos que não atendem os prazos planejados.  Portanto, o projeto foi desenvolvido focando as atividades de apropriação de recursos e compra de ferramental para a produção. O processo de apropriação de recursos, denominado pela empresa como Appropriation Request (AR), é iniciado assim que o cliente retorna com uma carta de intenção de compra, ou seja, quando o cliente aprova a cotação enviada previamente para o desenvolvimento de um novo produto. Esse processo consiste na geração de uma série de documentos com objetivo de obter da matriz nos EUA, a liberação dos investimentos necessários para a realização do projeto. A responsabilidade pela condução desse processo é do Gerente de Projetos. Cada membro do time contribui com uma informação para completar o processo da AR; os representantes de vendas e marketing “alimentam” esse processo com informações tais como: volume de vendas, tempo do programa, estratégia de preços e margem de contribuição; os representantes de engenharia de manufatura fornecem informações pertinentes a ao sistema de manufatura tais como: layout e fluxo de processo, definição e identificação dos requisitos de ferramental e equipamentos, impacto de capacidade, tecnologia de processo, impacto na necessidade de mão de obra direta, etc.; engenheiros de produtos são responsáveis pelos detalhes do produto ( dimensões de desempenho do produto, detalhamento do projeto do produto, etc); o responsável por compras fornece informações referente a custo de matéria-prima, estratégia de fornecedores, necessidade de aquisição de serviços, etc. Uma vez que todos as entradas são obtidas provenientes das áreas funcionais, a saída gerada corresponde a série de documentos que serão revisados pelos membros da gerência local, e em uma segunda etapa serão submetidos a aprovação do comitê de liberação de recursos localizados nos EUA. A aprovação por parte do comitê representa a conclusão desse conjunto de atividades contidas no PDP.

    O segundo conjunto de atividades focado pelo time envolvido nessa pesquisa, corresponde às atividades de compras de ferramental, máquinas e equipamentos para produção. Esse processo inicia-se também no mesmo instante que a atividade descrita anteriormente. Porém, a responsabilidade pela condução desse conjunto de atividades é dividida entre as funções de engenharia de manufatura e compras.  Essa atividade inicia-se com a geração uma série de especificações técnicas de equipamentos, que tem como referencial informações contidas no FMEA de processo e fluxograma de processo. Estas informações são guias de referências para os fornecedores de equipamentos, contendo o mínimo necessário esperado nos equipamentos a serem cotados. Os cadernos de especificações são enviados para o departamento de compras, que inicia o processo de cotação com potenciais fornecedores; as cotações são recebidas e revisadas pelo engenheiro responsável e aprovadas. O departamento de compras coloca o pedido de compras com o fornecedor que apresentar a melhor cotação com base nos critérios de avaliação por parte da empresa estudada. A seqüência desse processo está na construção dos equipamentos, validação e instalação na planta de manufatura. Durante a discussão para decisão de quais conjuntos de atividades seriam focados nessa pesquisa, o time decidiu atuar até a colocação do pedido de compras. Não foi escopo dessa pesquisa a avaliação do PDP dos fornecedores de equipamentos, apesar dessa etapa estar contida dentro do conjunto de atividades selecionadas.

    A segunda etapa do processo de pesquisa consistiu em responder a questão: “O que poderia ser compreendido como valor criado no conjunto de atividades selecionadas na perspectiva do cliente?”. A discussão acerca do valor para o cliente nesses conjuntos de atividades, foi verificada como fundamental para o correto direcionamento da atividade de geração do estado futuro esperado para esse conjunto de atividades. Entretanto, ocorreram dificuldades na definição do valor para o cliente, fato que pode ter ocorrido pela falta de experiência dos envolvidos na abordagem enxuta no PDP.  Para definição de valor para essa atividade foi primeiramente discutido o conceito de valor esperado no PDP por completo, sendo consenso que o valor para o cliente está na criação de um produto que atenda aos requisitos de custo, prazo e qualidade (constituído de várias dimensões, como desempenho, durabilidade, confiabilidade e atendimento aos padrões dimensionais estabelecidos pela montadora). O time observou também que o valor para cliente pode ser considerado como o atendimento dos requisitos do APQP. Observou-se a necessidade de uma abordagem de valor na perspectiva da empresa estudada para o correto delineamento das atividades a seguir, sendo um consenso o entendimento que, o valor para empresa do PDP é um produto adequado aos padrões de manufatura adotados pela planta e lucrativo. Diante da identificação do conjunto de atividades a ser estudado e da compreensão do valor principalmente na perspectiva do cliente, o próximo passo foi a realização de um mapeamento do estado atual de cada conjunto de atividades identificado. Para tal realização foi aplicado o método PDVSM. Foi necessária uma quantidade significativa de tempo, haja vista a falta de experiência dos envolvidos nesse trabalho e também pela necessidade da correta compreensão de como é o fluxo de informações que geram as saídas de cada conjunto de atividades. Como complemento para a realização dessa etapa foi utilizado como fonte de informação, procedimento e instruções de trabalho. Além do mapeamento do fluxo de valor, foram coletadas informações como: tempo de execução da atividade e tempo de espera, etc. Essas informações foram coletadas com base na experiência dos envolvidos uma vez que não havia nenhuma padronização ou métrica relacionada a essa questão. A métrica era baseada somente no atendimento da data estipulada pelo cliente.

    Finalizado o mapeamento do estado atual, o time realizou cuidadosamente uma revisão nos mapas gerados para início da próxima etapa, a identificação desperdícios. A identificação dos desperdícios foi realizada com base nos três tipos de atividades propostas por McManus (2005): atividades que agregam valor (AV), atividades que não agregam valor, mas são necessárias (ANV), atividades que não agregam valor (NV). A identificação dos desperdícios tem como base o valor para o cliente. Verificou-se que por si só, o conjunto de atividades de apropriação de recursos não agrega valor na perspectiva do cliente, porém, é necessária. Os desperdícios foram observados tomando como referência as categorias de desperdícios observadas para os dois conjuntos de atividades.

    Sub-processo apropriação de recursos, ou aprovação de investimentos

    a) Atividades que agregam valor

    • Não foram verificadas atividades que agreguem valor.

    b) Atividades que não agregam valor, mas são necessárias

    • Obtenção da aprovação por parte da gerência local para liberação de recursos para o projeto.

    c) Atividades que não agregam valor

    • As reuniões para aprovação da AR são realizadas com freqüência pré-estabelecida, gerando a espera na aprovação da documentação.
    • Necessidade excessiva de aprovações do documento por parte de áreas que não tem participação efetiva na liberação dos recursos.
    • O excesso de informações contidas na documentação, uma vez que diante dos critérios para aprovação, apenas 1/3 das informações são utilizadas efetivamente durante a revisão.
    • Nível elevado de revisões, por falta de definições dos requisitos de cada área envolvida na aprovação dos recursos.
    • Baixa reutilização de informações de aprovações passadas, por falta de armazenamento correto de informações.
    • Falta de disciplina na obtenção de informações de cada área necessária para a geração da documentação, gerando atraso e espera.
    • Membros do time de projeto não têm acesso direto às pastas de projetos para armazenamento das informações necessárias para a atividade.
    • Baixa compatibilidade de sistemas, uma vez que o ERP utilizado por vendas e marketing é diferente do ERP utilizado pelos times de desenvolvimento dificultando a troca de informações.

    Sub-processo compras de ferramental, máquinas e equipamentos para produção

    a) Atividades que agregam valor

    • Elaboração do fluxograma de processo.
    • Elaboração do FMEA de processo.
    • Elaboração do layout de processo.
    • Identificação e projeto dos dispositivos para prevenção de erros.
    • Identificação das características críticas de processo.
    • Elaboração do plano inicial de controle de produção

    b) Atividades que não agregam valor, mas são necessárias

    • Criação do caderno de especificações para compra de ferramentais.
    • Revisão e aprovação das cotações com base na documentação de referência

    c) Atividades que não agregam valor

    • Excesso de revisões nas especificações para compra de ferramental ou especificações técnicas incompletas.
    • Apesar da existência do sistema ERP, a aprovação das requisições de compras é feita manualmente.
    • Excesso de movimentação da requisição de compras para obtenção da aprovação para cotação, já que os aprovadores não ficam alocados na mesma planta de manufatura.
    • As requisições em projetos esperam na fila do departamento de compras por falta de priorização, haja vista que os responsáveis por condução do processo de compras, não tem acesso aos cronogramas de projetos.
    • Excesso de aprovações para colocação do pedido de compras no sistema.
    • Todo processo de cotação precisa ser enviado fisicamente para outra unidade para ser aprovado e colocado pedido de compras.
    • Recursos para execução da função de compras são limitados, pois há divisão dos recursos com as necessidades da planta (produtos correntes) e novos produtos.

    Uma vez mapeados os desperdícios através dos efeitos observados nos processos selecionados para analise, o time precisou determinar as causas para os efeitos vivenciados. Esse trabalho foi conduzido através da elaboração de diagramas de causa e efeito. Através do mapeamento das causa raízes para cada um dos efeitos observados acima, foi gerado um mapa futuro dos dois processos selecionados com bases nos princípios da manufatura enxuta. De posse do mapa futuro planejado, surgiu a necessidade de envolver a gerência para obter aprovação do estado futuro desejado para essas atividades do PDP, bem como ter o comprometimento da liderança na direção do alcance deste estado futuro.  Por fim, a última etapa da pesquisa foi a elaboração de um plano de ações para eliminação dos desperdícios encontrados e estabelecimento. A responsabilidade pelo acompanhamento do plano de ações ficou com o representante do PSO. Além disso, foi estabelecido uma métrica para acompanhamento do tempo necessário para completar esses conjuntos de atividades para validação das melhorias implementadas levantadas através do PDVSM (Product Development Value Stream Mapping).

    Conclusões e resultados esperados

    Espera-se uma redução da ordem de 20% a 30% no tempo necessário para finalização de cada um dos conjuntos de atividades selecionados para essa pesquisa. Esse percentual está sob avaliação, pois depende da implementação das atividades geradas no plano de ações. Além disso, espera-se uma redução nos custos envolvidos nesses processos, em razão da redução do tempo necessário para completá-las, sem a necessidade de adicionar mais recursos. Portanto, através do estudo de caso, verificou-se o potencial de resultados que podem ser alcançados com aplicação dos conceitos de produção enxuta no PDP, e como essa aplicação pode levar empresas a tornarem-se mais competitivas diante de um cenário de constantes mudanças, onde é necessário ser flexível no sentido de ser capaz de introduzir produtos no mercado cada vez mais rápido assegurando níveis de qualidade e custo.

    Dessa maneira, as organizações que são impactadas diretamente pela capacidade de introdução de novos produtos no mercado, devem considerar dentro da sua estrutura de melhoria contínua, a capacitação dos envolvidos no processo de desenvolvimento de produtos em técnicas tais como o PDVSM utilizado nesse trabalho, para melhoria de desempenho e redução de custos, para tanto, pode se observar que a formalização de um escritório de projetos conforme verificado no estudo de caso apresentado, favorece esse tipo de atividade atuando como um agente habilitador e facilitador na aplicação dessas metodologias. As empresas devem estar conscientes da necessidade de ser ter trabalhos estruturados na busca e eliminação de desperdícios no PDP, e não apenas no chão de fábrica, já que muitas indústrias tem conseguido implementar os conceitos enxutos no chão de fábrica, não sendo este mais um diferencial de competitividade para o caso das autopeças. Para isso, métodos estruturados como o PDVSM, fornecem uma base suficiente para que as empresas caminhem na direção do aumento da eficácia e eficiência no processo de desenvolvimento de produtos.

    A gestão de projetos está mudando: olha essas tendências que já são realidade no dia a dia

    Se você acha que a ênfase da gestão de projetos no futuro está nas metodologias ou nos softwares e certificações você pode estar equivocado e navegando contra a maré.

    Então, a pergunta é? Quais as tendências para o futuro da indústria do gerenciamento de projetos? Se você tem interesse em saber essa resposta, leia esse post até o final

    Eu vou compartilhar com você algumas tendências, realidades que vão nortear a indústria da gestão de projetos nos próximos anos.

    Como diz o velho ditado, “A única certeza é que as coisas vão mudar”. Parece tão verdadeiro para a indústria de gerenciamento de projetos. O panorama do gerenciamento de projetos está mudando rapidamente com a evolução das tecnologias, ferramentas e as últimas tendências. E a mudança não parece diminuir.

    • Expansão do uso da inteligência artificial

    Muitas empresas já começaram a usar IA no gerenciamento de projetos para realizar suas tarefas diárias que exigem esforço humano por meio da automação de tarefas. O efeito vai além da automação de tarefas simples, mas também é muito útil para obter insights de desempenho.

    Os gerentes de projeto podem usar a automação para realizar tarefas complexas que vão desde o agendamento até a visualização de dados e tomar decisões informadas com base nos insights capturados.

    Então a partir de agora, considere que a IA é ou será sua companheira na gestão dos projetos, portanto, comecem a adotar a IA no gerenciamento de projetos e, em seguida, aprenda como aproveitá-la para a conclusão bem-sucedida do projeto.

    Um dos primeiros passos é aproveitar a IA para automatizar os dados, pois assim a execução do projeto será muito mais fácil do que antes. Também abre caminho para a construção de relacionamentos significativos com os membros da equipe e clientes.

    Um dos grandes diferenciais da gestão de projetos é a habilidade de lidar com risco, e nesse ponto a IA pode permitir uma melhor estimativa de risco: todos nós sabemos como os prazos são postergados devido a estimativas ruins ou fatores externos desconhecidos. Com inteligência artificial, você pode obter a uma estimativa bem mais assertiva da duração, custos e progresso de um projeto, ajudando a prever cronogramas realistas para seu projeto.

    Se você quer saber mais aplicações da AI na gestão de projetos, fica ligado nos próximos conteúdos do nosso canal no youtube e acompanhe o nosso blog.

    • Aplicação de um método híbrido para gestão de projetos

    É verdade que nem todos os projetos são iguais e nem todas as equipes podem seguir uma metodologia específica. Talvez seja por isso que o conceito de gerenciamento de projeto híbrido tem ganhado muita atenção e o número de gerentes de projeto e Scrum masters combinando mais de uma metodologia está aumentando dia a dia.

    Em palavras simples, gerenciamento de projeto híbrido se refere a métodos que combinam abordagens do ambiente de PM tradicional e a palavra ágil.

    O impacto positivo no modelo híbrido é que você consegue reunir todos os seus projetos, tarefas, pessoas e comunicações em um só lugar, melhorando a tomada de decisão.

    Por exemplo, ao combinar a abordagem tradicional com a metodologia Ágil, os membros da equipe com diferentes visões e estilos de trabalho podem trabalhar juntos em sua própria maneira, criando mais estabilidade, engajamento e eficiência.

    Os gerentes de projeto do futuro estão optando por uma mistura de metodologia ágil e tradicional para obter o melhor dos dois mundos.

    • O impacto da inteligência emocional (EQ)

    Você pode estar se perguntando como a capacidade de compreender e reconhecer emoções tem algo a ver com o sucesso do projeto? Bem, ele desempenha um papel vital.

    Impacto: Gerenciar projetos vai além de definir o escopo, fazer prazos, decidir o orçamento. Os gerentes de projeto também precisam gerenciar as pessoas e isso significa mais complicações.

    Não entender as emoções dos membros da equipe pode levar a uma série de atividades emocionais na equipe. Obviamente, o resultado nem sempre é ótimo.

    O que fazer sobre isso?

    Para lidar com diferentes personalidades e garantir o sucesso do projeto, é necessária uma compreensão adequada das emoções (tanto suas quanto das outras) – tornando-se uma habilidade de liderança necessária para gerentes de projeto em todo o mundo.

    Assim, aprender a arte das emoções e o que move as pessoas estão se tornando mais importante do que nunca para prever o sucesso do projeto no futuro.

    • Mais foco na análise de dados e números

    O gerenciamento de projetos envolve muitos dados. Os gerentes de projeto estão cada vez mais aproveitando os insights de dados para tomar decisões informadas para lidar com os projetos de uma maneira melhor e aumentar o crescimento dos negócios.

    Impacto: seja planejamento de projeto, gerenciamento de qualidade ou estimativa de risco, o uso da análise de big data já começou a moldar o mundo do gerenciamento de projeto. Os dados coletados são úteis para aprender como formar equipes, o tamanho da equipe, como incluir e posicionar os membros da equipe, conjuntos de habilidades necessários para gerenciar melhor os projetos.

    O que fazer sobre isso:

    Os espertos e sábios aproveitam os avanços tecnológicos para se manterem relevantes. A análise de dados, se usada da maneira certa, tem o poder de produzir muito valor de negócios.

    “O que é medido, é gerenciado”

    Peter drucker

    Se você não gosta de números, encontre as ferramentas que podem fazer o trabalho por você. As ferramentas de análise de projeto oferecem parâmetros estratégicos que podem ajudá-lo a ter uma visão completa de todas as atividades do projeto. Obtenha dados de alto nível e relatórios personalizados com ferramentas de tecnologia como Google Data Studio e Tableau para visualizar dados.

    • Aumento do trabalho remoto

    Não é novidade que o número de profissionais que optam por trabalhar remotamente disparou nos últimos anos. E a tendência veio para ficar. De acordo com Gallup,

    “O trabalho remoto tem aumentado desde 2012: de 39% em 2012 para 46-47% em 2016-2017. O desejo de trabalhar remotamente veio para ficar e não se limita a alguns setores selecionados.”

    Impacto: o gerenciamento remoto de projetos oferece muitos benefícios. O primeiro sendo mais agilidade no horário e o segundo, não ter que se deslocar para o escritório todos os dias. Os custos do projeto também são reduzidos. Além disso, você terá a oportunidade de trabalhar com diversos talentos.

    O que fazer sobre isso:

    Para trazer à tona o melhor de sua equipe remota, anotei algumas dicas práticas:

    Reuniões de check-in semanais ou quinzenais e ligações para saber como as coisas estão progredindo

    Torne os membros da equipe responsáveis, pedindo atualizações de status

    Realize avaliações de desempenho quatro vezes por ano

    O que você antecipa para o futuro?

    Junto com essas tendências, você pode observar um aumento considerável nos gerentes de projetos da geração Z, PMOs, com mais foco em medidas de segurança cibernética. Prestar atenção a essas tendências é o que ajudará os gerentes de projeto a ter sucesso.

    —- Sobre NX2IN (Joel C Junior) Joel Junior, MsC, PMP é um profissional da área de gestão com carreira desenvolvida em empresas multinacionais desde a posição de estagiário até a gerência.

    Com mais de 18 anos de experiência, é apaixonado pela proposta de profissionais ACIMA DA MÉDIA #saiadagaiola​ com footprint de treinamento e mentoria para jovens e profissionais experientes do mercado.

    A partir de 2021, se dedicando a compartilhar através da web suas idéias para profissionais que desejam experimentar uma carreira ACIMA DA MÉDIA.

    —-

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